案例要点:
1、元老级员工:薪资高,资历辈分高、能力停留20年前;
2、公司变革:老员工身居要位,不作为,煽动员工,影响公司的继续发展;
对案例的分析:
1、元老级员工薪资高、资历辈分高是很正常的事情,如果那这个说事有些言过其实了!
一个人从公司创业期到成长期到成熟期甚至到衰退期,元老级员工起到了承上启下的作用,其忠诚度也不容置疑,如果一个公司开始淘汰元老级员工,严重的话叫卸磨杀驴,你觉得公司能留住多少人?
2、说元老级员工能力停留在20年前,这多少有些掩耳盗铃,自欺欺人了。试问,如果停留20年前,却又拿高薪、身居要位,这是不是在打老板的脸吗?一个再缺乏学习力的人,20年多少都会有些进步,绝对的固步自封很难。
3、公司变革的内因和外因是什么?案例没有交代。但每次改革,要得到所有人的拥护无疑很不现实,元老级员工有意见也是很正常的,我们要做的是分析老员工的意见及建议有多少可以借鉴的。当然,煽动员工抗拒改革有点过了,这个不予支持。
我所在的企业就是一个老员工很多的企业,其中有很多大我两轮的员工;我总结下我们公司的做法,希望能帮到大家。
1、正确引导
对元老级员工做一个中肯的评价,对其过往的贡献要明确要肯定,对目前的不足要指正,要引导。
2、积极沟通
公司应充分利用各种沟通渠道,做好元老的沟通,如通过团委、党委、人资、工会等途径,通过沟通了解元老的深层次想法,这样我们才能对症下药;同时通过沟通也让其感受到公司的重视。
3、培训提高
老员工有经验优势、人脉优势、对企业忠诚度很高,但可能与现代社会会有些脱节,接触现在的交流工具会少一些、管理方式落后一些;公司可通过外部内部培训相结合的方式,提高老员工的综合素质,让其了解新的管理模式,充分了解公司的战略规范,从而利用好他们的经验培养梯队,给元老员工发挥余热的平台。 在某些时候他们的经验是权威。
4、元老福利
公司福利应采用弹性福利,可以给老员工额外福利, 一来奖励他们的贡献, 二来给年轻人一些希望,这样的公司才能留住人才,长远发展。对个别的确无心工作的元老,也可以建议其内退。
5、参与改革
元老抵制改革,其中一个重要因素估计是公司排斥元老参与改革。通过公司的正确引导,积极沟通,培训提高,加上元老对公司战略规划的了解,可以说公司的利益就是元老的利益,让其参与变革,可以相对减少变革实施的阻力。通过充实的工作安排,来激励老员工,让他们发挥第二春