现阶段，我们多数企业的HR部门应先以执行为主，再来谈管理。否则，HR部门一味地强权强势，而自我执行和专业又跟不上的话，那就没人听我们的管理。
任何管理和经营的活动都源于对客户需求的满足，源于对客户的服务。业务部门是这样，HR也是如此。无论是管理也好，执行也罢，HR部门和HR的定位说白了就是为“客户”服务的，HR的客户是谁？是业务部门。至于我们怎么来服务客户，是强势的管理还是细致的服务，都离不开实实在在的执行，为业务部门提供专业的人力资源服务是我们HR部门明确的使命和定位。我们的专业度和影响力决定了我们的服务水平和客户满意度，进而决定了我们在组织中的战略地位和话语权。
我们整天喊着要做战略性HR部门，要做HRBP（人力资源业务伙伴），但试问一下，我们当中，又有多少企业的HR部门和HR做到了这一点？我相信真的不多。为什么会这样？我们先来看看战略性HR部门职能钻石模型（又称铁三角模型），如下图所示：
战略性HR部门和HR往往要担当三个角色，做好三方面的核心职能，即基础人力资源服务共享中心（HR SSC）、HR专业领域的专家（HR COE）和人力资源业务伙伴（HR BP）。基础人力资源服务工作如入离职手续、社保办理、合同及档案管理、考勤管理、薪酬发放、员工福利等可标准化的服务性工作；HR专业领域的专家就是HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；人力资源业务伙伴（HRBP）以扮演顾问和HR客户经理的角色，挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。这是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
基础人事服务工作、HR专业掌握或成为专家、通晓HR专业和业务的全能HRBP，这是一个递进发展的过程，又是一个相辅相成的综合体。从模型分析对比来看，我们目前做得怎样呢？是否有所启发？是不是有许多HR仍纠缠于基础人事服务工作或是专业模块刚入门，还谈不上专家，更谈不上HRBP呢？没错，这就是我们的普遍现状，所以先把基本功练好，做好基础人事服务工作的前提下，学习和丰富HR专业理论知识并积极实践，不断地提升自身的HR专业技能，深入熟悉业务模式，最终成为HR领域的专家或HRBP。
钻型模型勾勒出了HR未来发展的宏伟蓝图，也给我们指引了清晰的发展方向。但中国的HRBP之路还很漫长，需要我们去积极探索和努力实践。令人欣喜的是，万科、华为、联想、阿里巴巴等国内知名企业已经在这方面做出了率先的转型变革和积极实践，并取得了良好的成效。时代已经在推使着我们在不断前进，做专业全能的HR，只要我们肯学肯干，努力付出，就一定能实现！
一、看单位性质： 1、国家机关、事业单位、国有企业当以管理为主。这些单位，一般而言，历史久远，自有一套来自我们党的成熟管理体系，无需HR们考虑过多的改革，大多照章行事即可，管理好职工的引进、工资福利待遇、升迁、五险一金、住房、子女教育、计划生育等，同时具备对全体职工较大程序的考核权、建议权，能够进入这些单位的HR部门大多是单位领导比较欣赏或是其亲戚朋友之类的，所以一般人是得罪不起的，所以管理便有了基石。当然，也有一定程度的事务性工作是需要执行的。2、众多规模不大的民营企业及外资企业等当以执行为主。它们诸多事务仍待改善，执行力整体不强，仍依靠领导习惯和个人风格行事，部门间相互扯皮的现象比较落多，在各部门中，需要即是行政又是HR的部门人员来先做大家的表率，所以他们事事都必须首先严格要求自己，然后才能要求别人做到，甚至HR人员做到是应该的，别人做不到也是情有可原的，这些理念在公司员工和老板心目中基本上已是根深蒂固的，公司的管理不需要HR来插手，有那些副总、部长和老板就可以了，也不只望HR们做出公司管理的意见或成绩来，只要公司员工听话、守规矩比什么都强。 3、较大规模以上的民营企业和外资企业当以管理为主。这里就不详细叙述，相信各位卡卡也知其个人原由。 二、看单位发展阶段：1、初创时期：毫无疑问，HR部门大部分精力肯定是放在如何执行好各方面规章制度和流程上，只是一小点精力可以花在考虑如何在今后的工作中加强公司的规范化管理上。当初海尔出台“不准在厂区随地大小便”便是例证。 2、发展中期：这时的HR部门可在执行的前提下，一半精力用在管理上，因为公司已经具备执行的基础，拥有较多与公司共同前进的核心管理层和骨干员工，执行已基******够到位，然而公司即将上规模后各方面的规范化管理便是HR们特别HR总监要重点考虑的问题，需要及时客观的为总经理提供自己的思路和方案。 3、成熟阶段：以国内海尔、联想、华为等大公司为例，HR们肯定更多精力是用在人力资源战略上，以便为公司不断拓展的业务寻求人力的支撑，而只是花较少时间去规范那些对公司企业文化不是太深刻理解的“新人”们，大家说对不？ 4、衰落阶段：这个时候，公司一般是出现了较严重的经营问题，而不是员工执行问题，而属于：公司产品已行将被市场淘汰（如当初BP机、VCD机等）、国家政策发生重大变化要求企业经营转向（如一些对环境污染严重的化工企业、钢铁企业）、企业在残酷的市场竞争中处于下风（如家电中的长虹公司），HR部门仍应以管理为主，眼光不能看着员工违反了什么规定、迟到早退怎么样了之类的小事，应该急公司之所急，想公司之所想，站在战略的高度，站在市场拓展的角度，多走走，多看看，多想想，为公司出谋划策，以帮助尽快走出困境才是上上之策。 三、看老板重视程度： 1、老板对HR部门不重视便会使HR部门是执行的急先锋。这样的例子很多，就不多述。 2、老板重视HR部门就会给许多其他非HR部门的事情让其管理。这与HR部门专业不专业无关，是与HR部门在老板的亲疏程度、信任程度有关，特别在民营企业尤其如此。四、看HR部门自己的专业水平： 1、HR部门从业者专业水平中、低程度肯定就是执行为主了。一些管理上的眼光你具备不了，你平时也知之甚少，话语中不少是外行话，怎么让领导把公司重大事情给你管理？ 2、HR部门从业者专业水平较高的就会以管理为主的。HR部门不光把HR日常工作理顺，不给公司各部门和领导留任何麻烦；同时要推进企业文化的不断升华，理解并推动好公司核心层的理念、习惯、方法、技巧、价值观等；同时，HR部门能够站在战略的高度思考公司今后的业务、创新、市场、研发、技术、生产、财务等高层次管理问题，提出较切实可行的方案，并能够取得很多的市场效果，这样，老板们能不把HR部门放在十分重要的位置都不可能，
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