做好月报工作，加强沟通正确决策

作者小荷月02 更新于：2014-07-09 16:18 11258

内容来自 2014-07-11 打卡话题

　　我们是广东的一家仪表研发企业，公司规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们公司被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招些新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其它公司去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事，是但老板总是一句话：如果他们是冲着钱来的，也做不长。所以我们只能不停的招，不停的招，一直这样循环下去。
　　请教各位同学，在现有的条件下，我们人事部能做哪些工作，来改变公司“培训基地”的现状？

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就本案例，似乎老板并不认同HR的说法。为什么不认同，一是老板站得高看问题的角度不一样，他认为我能为员工提供除了钱以外的东东；二是公司当前的流失状况老板并不十分清楚。而且我们要查清一个数据，人员的稳定与人员有一定的流失，公司的效益有什么变化，从而知晓老板是不是想改变目前“培训基地”的状况。所以，我们HR得采取措施。

一、建立人力资源月报表制度，每月按时呈报老板。

最近学习了我班同学流音桥的一篇文章：《你OUT 了吗？看谷歌如何用数据分析重新定义HR》（链接：https://www.hrloo.com/rz/13169070.html）

做好月报工作，加强沟通正确决策

借用以上内容再让咱们温习一下HR数学知识。关于人力资源月报表资料，三茅里的样本相当多，有需要可去资料频道下载。但是，做这个报表一定将本月重点突出，切不可照搬硬套，深度分析走的人都是工龄多长的人，他们的离开对公司有多大损失，本月财务数据同比环比增长还是减少，再分析在带徒弟培养过程中是否锻炼了自身研发业务骨干的能力。利用月报这张自牌，取得与老板沟通的机会，将人员流失带来的不利因素时常灌输给老板，同时也清楚老板对这件事的真实想法。

二、与老板多交流，分析老板的想法是不是具有可行性。

老板说，他们如果冲着钱来，也是做不长的。那么言外之意，老板希望员工在这里冲着学技术来？或者老板并不需要稳定的基层员工，核心技术从来外人是学不去的。我们HR真要好好考虑老板的这一做法，人员流失公司的效益与人员稳定公司的效益差别与否，如果基层人员的不稳定反而造就了研发人员的高智商，产生稳定高效和研发产品，那么老板的做法我们何乐而不为呢？大不了增加了我们HR的工作量而已。倒是我们HR的工资得考虑人员招聘上与高绩效挂钩，间接实现老板以毛细血管血液快速流动影响现有主管道血液的高速流转，实现老板心目中的主要研发力量的高技能高产出，以产生稳定的经济效益。

我们还要沟通清楚，就现有工资水平，是否在新研发项目成功后对有功之臣进行重奖，扩大员工能效大于一切的公司理念、让员工把思想放长远的员工精神。

三、用本企业优质员工的能力在外市场水平来教育新员工，为什么这些优质员工拿着市场级别甚至还低的薪酬还在公司效力，以身试法，告诉新员工向这些精英员工学习。

是的，研发企业能产生效益的肯定不是频繁流动的新员工，老员工留下来有其想法，或许老板还有一些小动作不为我们知晓。研发企业，能力第一，始终保持研发能力在市场的先进水平是老板首先要考虑的。搞研发的人，真的是要耐得住诱惑，自己真正想要的是研发平台还是在企业外部暂时高那么一点的工资。这些在招到新人时都要给他们先上个紧箍咒。干好了，有贡献的人，老板是不会亏待他的。

四、掌握老板合理思想，重新决策HR工作。

如果老板决策正确，HR就要加大员工的思想培训，树立公司为业务精湛而默默无闻的人为楷模，培养员工长远意识，树立立足专业技能提高专业能力的思想。

如果老板的思想跟不上企业发展方向，人员流动对企业效益影响很大，那么我们HR只有利用我们自身的能力去完善体系建设，加大与老板的沟通帮其思想转化的力度，让老板有留人意识，支持我们进行培训、薪酬调整、绩效改善一系列育人留人工作。

管理即沟通，上中下级沟通皆有术。在很多决策下达之前，沟通而来的信息准确性与完整性起到了关键作用。

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