2014年上半年人力资源管理工作总结

作者风笑天 2014-07-08 10:02 2642

2014年上半年，按照部门年度KPI保障计划，人力资源部主要开展以下工作。

一、全面推进绩效管理

1、调整企业考核办法。结合集团管控的管理模式调整企业绩效考核办法，坚持“总额控制、分类管理”，充分向企业放权，增强企业管理自主性。年初经过充分讨论确定考核方案后，加强过程监控，督促企业完善内部考核办法，提倡内部市场化分配方式。经过半年的努力，各企业绩效考核日趋完善，不同行业能够结合自己行业特点，制定因地制宜的绩效考核办法，也使绩效考核发挥了最大作用。

2、优化部门绩效考核办法。根据近两年部门绩效考核的实际，结合新梳理的部门职责，与各部门充分沟通后形成部门新的考核办法。此办法抓住关键业绩指标量化和强化考核部门责任两个方面，使之前显露出的考核漏洞得以完善，从而更能考核部门的真实绩效。

3、加强绩效沟通管理。为保证绩效考核最终目的的实现，使绩效考核服务于绩效提升，真正实现全面绩效管理，今年我们重点推进了绩效沟通工作。一是加强宣传，让人力资源管理人员和企业主要负责人充分认识到绩效沟通的重要性；二是加强引导和技术支持，为部门和企业开展绩效沟通提供必要的工具；三是加强沟通形式和效果的考核，督促企业准时、高效地完成沟通。通过近三个月的工作（4月份开始实施），基本达到预期。大家已经逐渐养成沟通的习惯，并且沟通的质量在显著提升。

4、改进绩效分析形式。集团绩效分析会召开几年来，由于工作经验和技术支撑不足，会议的形式相对比较僵化，没有能达到分析和沟通的效果。今年初，我们又认真学习和理解了人大提供的绩效分析方式，充分用好“三张表”，把集团战略、部门KPI指标和业务保障计划全面结合，体现了战略目标从集团层面到业务单元的分解，并提出了保障目标实现的计划和措施，使绩效研讨会充分发挥了战略落地、业务协同的作用。

二、积极推进内部人才竞聘

自2010年底集团各部部长实行公开竞聘以来，集团其他范围内的竞聘工作迟迟没有开展，内部竞聘发现人才、培养人才、倡导竞争的作用没有得以充分彰显。今年以来，在集团领导的积极倡导下内部竞聘工作全面展开。

1、建材公司高层竞聘。2014年2月27、28日，为了充分调动建材事业部内部人才活力，集团公司组织了建材系统高层管理人员竞聘，在集团公司范围内竞聘建材公司副总经理、各子企业全体高管。经过中介机构和集团相关部门的共同努力，通过笔试、面试两个环节共选拔9人进入企业高层管理岗位。此次竞聘报名54人，参加笔试52人，进入面试31人，参与人员众多，从中也发现一批有经验、有能力的管理人才，也提拔了两名高管到重要岗位、两名企业中层到高层管理岗位。

2、建材公司和水泥公司中层竞聘。以建材公司高层竞聘为突破，企业中层竞聘工作全面展开。2014年5月7日，水泥公司进行了中层管理人员竞聘，从参加竞聘的41人中选拔任用19人到中层和关键技术岗位，其中提拔年轻员工9人，有2人为2012年新招聘的大学生（王少川、李亚军）。建材公司于2014年6月6日进行中层管理人员公开竞聘工作，从报名的26人中选拔7人到中层管理岗位，其中6人为新提拔员工，更有3人是2012年新招聘的大学生（王飞、刘锦锋、申俊辉）。建材系统两次中层竞聘从提升中层管理人员整体素质、发现和培养人才方面做出了标志性贡献，尤其是选拔新入职两年的员工到中层管理岗位，更是为集团人才使用突破了老观念，为人才脱颖而出提供了示范。

3、煤业公司技术岗位竞聘工作。2014年4月7日，煤业公司组织进行了技术人员内部竞聘工作，共有20名基层员工参加了技能测评。这一活动的开展为煤业公司关键技术岗位用人提供了参考，也是煤业公司在公开选拔人才方面的进一步尝试。

三、加强人力资源整体分析

1、加强结构分析，提出优化意见。从去年底开始，人力资源部开始对集团人力资源结构进行全面分析，包括年龄结构、知识结构、技能结构和岗位结构四个方面。经过基础摸底、对照分析，对集团现有人力资源状况进行总结，提出了年龄老化、知识技能缺乏、岗位结构失衡等诸多问题，同时针对这些方面提出了优化目标、优化措施及相关的激励机制，为集团人力资源管理搜集了基础资料，建立了管理目标，并完善了相关措施。

2、加强成本管理，改进分析方式。在前两年人力成本分析的基础上，我们借鉴科学管理经验，对人力成本分析进行全面覆盖，使分析数据更具代表性。主要是在往年统计的工资和“五险一金”基础上增加福利费、培训费、劳动保护费等重要成本指标，同时提取了人力成本费用率和人力成本回报率两个指标，使人力成本指标更能反映人力资源在企业生产经营中的贡献，同时也为人力资源结构优化提供了信息支持。

四、培训管理

1、高层外派培训。为进一步提升集团高层管理人员管理素质，按照年度规划派出了2名高管参加厦门大学EMBA学习，派出4名部长参加山东大学与香港公开大学联合开设的MBA课程，派出6名企业负责人参加厦门大学开设的总裁班课程，又有10名企业高管参加武汉大学的企业管理实战研修班学习。通过对战略、执行等方面的学习，高层管理人员的视野在拓宽，技能在提升。同时跟踪考核保证了学习出勤和效果，达到学习中工作，工作中学习。

2、集团管理学院建设。按时集团管理学院建设规划，今年上半年完成了第一阶段的全部工作。在近一年的推进过程中，通过宣传发动、实施激励等措施，管理人员学习已经由初期的被动学习逐步转变为主动学习，并且取得了不错的效果。参加管理学院学习的有300人全年选学课程1992门，累计完成34129.5学时，人均113.7学时，共获得32311.95学分，人均107.7学分。所学课程涉及企业管理的多个方面。从近期的几次内部竞聘测评和日常管理沟通中，体现出学员对基础管理知识的理解在加强，使用也有一定成效。总体上看，我们已经完成了管理学院第一阶段建设目标。从7月份开始我们积极推动管理学院第二阶段工作，扩大学院学习账户的覆盖面，使企业所有中层参加学习，并将配套任职资格体系建设和相关激励制度，使更多的员工能够进行学习体系。同时大力推行内部培训开发工作，在企业内部推广优秀的管理经验。

3、职工培训探索。在做好职工日常技能培训的同时，针对企业技能员工严重缺乏的现象，今年在职工培训体系建设上又有新的思路。根据集团领导指示，我们在进行员工培训基地建设的探索和规划工作。前期已经完成了员工需求的调查工作。通过调查，发现基层员工对专业技能的培训非常迫切，这也进一步坚定了我们大力推进员工培训的决心和信心。当前员工培训基地建设的探讨还在进行中，有望在近期制定方案，大力推进。

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