"培训公司”的现象,普遍存在于多数的中小企业。老板们各有各的考虑与出发点,终归来讲:不愿意出那么多钱!
环境分析
1.企业发展阶段:初创、高速发展、高峰阶段、平稳期还是衰退期,不同阶段公司的战略不一。在高速发展阶段,公司会表现出求才若渴的姿态,对于薪资的策略是富有竞争性的。在稳定发展阶段或衰退阶段,企业更多的表现为维持现状或低于地区或者行业水平。
2.企业的价值链:“仪表研发企业”——是个研发型企业,公司的价值产生在于研发,那么可以理解案例中的困境在技术部或研发部门相较严重。既然是这样就要反思!一方面企业定位核心价值为研发,另一方却不重视留技术或研发人才。这其中肯定多多少少有原因,或是仪表的研发经过多年发展可开发的方面不多,而改进现有仪表的性能不能给企业带来足够的利益,而高薪资留才不能创造正比的产出。也有可能市场开拓难,应用仪表的设备系统性已经相当完善,一般不会采用新型的产品,导致高投入的研发不能明显带来业绩,老板就会不乐意!毕竟没有多少企业能有实力投入大量的研发成本而期待未来的盈利。
3.组织结构设计是否制约发展:一个企业不能单依靠研发部门,也要有一批精干的销售与售后队伍,有实体产品的企业还有有一个保障生产的部门与采购支持部门,缺一不可。各个部门能否有效、高效的配合,将会影响企业的突破与发展。企业组织内部出现了问题,制约企业进一步发展,没有发展与突破,HR部门却又希望增加人工成本留才,明显是靠不住的。
4.企业文化是否适合现阶段企业的状况:企业或者部门是否定期举办多样化、沟通性强的活动,加强企业文化(老板文化)的宣传,使全体员工明白企业的现状与公司意愿。部门之间或者不能内部的沟通是否积极有效,使部门间或内部达成一致共识。
员工离职因数调查
不是所有的员工离职都为了钱,就算如此也不能因此给每位提出这个要求的员工加工资。人得欲望是无止尽的,现在加了,下回怎么办!这位员工提出了要求等到了满足,那别的员工提出要求能满足么?调查离职原因显得异常重要,是觉得工作可有可无呢?还是对公司的管理存在不满?还是有些特殊的因素?只有调查清楚问题的根结才能提出有效的改善意见。
胜任岗位素质模型分析与建立
案例里说:迫不得已采用经验不充足的员工让老员工培养。这间接说明公司还是有一批忠诚度高,技术还行的老员工,这就给出了胜任模板。深入研究这些员工所特有的素质,依照素质模型选才。依照现有公司的情况,选择优秀的人才不一定是最好的。优秀的人才讲究的是能力与薪资匹配,以公司目前的薪资来看不具备这样的条件。那么就要依照素质模型选择合适的人才,公司的优势在于,对人才的渴望度不强,公司有充足的的时间培养人才,而且有一批技术骨干培养新人。
建立完善的调薪机制
对于那些对公司有贡献、工作年限长的员工,适当的调整薪资是必要的。这都是建立在一个健全的薪资管理体系的基础上的。调薪的依据是什么?是业绩还是绩效?绩效优秀的员工调薪的比例是多少?多久调薪一次?是上调,还是保持不变,甚至下调薪资都必须有制度遵循。仅仅单纯的找老板希望给员工加薪,看是为员工着想,实则把问题推给老板。
总结
依据公司现有来看,加薪的可能性低。但HR不能一次为借口,要多充分与公司的优秀员工沟通,了解需求所在。积极引导公司的舆论走向。