如何不做“培训学校”

作者沐子6月 2014-07-11 15:34 726

一、中小型私企的企业文化核心是老板的文化；HR在行事过程中务必充分理解老板的出发角度及思维方式。

二、屁股决定脑袋，企业是老板的，老板不会眼睁睁看着企业走向灭亡。HR是站在人事层面考虑的，老板的思维更多的是站在公司整体运营层面考虑的。

“　我们是广东的一家仪表研发企业，公司规模也还可以，但老板一直不愿意提供行业平均水准的薪酬，导致我们公司被同行戏称为培训基地，因为有能力的人不愿意来，所以我们只能招些新人自己带，培养个一年半载之后新人通常都会跑到其它公司去。我部门的人事总监多次和老板谈过给员工加薪、起码是给优秀人才加薪的事，是但老板总是一句话：如果他们是冲着钱来的，也做不长。所以我们只能不停的招，不停的招，一直这样循环下去。

　　请教各位同学，在现有的条件下，我们人事部能做哪些工作，来改变公司“培训基地”的现状？ ”

分析如下：

1.人员流动最主要的是低于业内的平均水平的薪酬，会不会有其他的原因？薪资低，与老板沟通数次无果，HR的建议和分析告知老板后，老板会综合考虑，如仍坚持，那薪资这个原因我们是没办法变动了。那么就找找其它的因素了。

2、招聘新人培训的成本与加薪留人的成本哪个高低？哪个给企业的效益更大。这个问题，最好能分析一下数据，明确的数据会更清晰的将两方利弊明确呈现：

现今状态人力成本：员工流动比率，每次新员工培训时间，每次新员工培训费用，

提高薪资后成本：员工的流动比率，

3、流动性大的岗位，是否对经验要求多，如若不多，简单培训后即可上岗，那么可以。关键岗位的流动性如何，中层领导是否稳定。套用一句话，“铁打的将军流水的兵”。如果流动性大的岗位，技术含量不高，简单培训即可上岗，那么老板的想法既有些道理。同样，经过一两年时间后，员工积累了一定的经验，是比要求提供更高的薪资和职位，这就要看企业是否能提供了，管理职位一定时间内是固定的，如果不能满足，那么流动是肯定的。

4、除了薪资，对于员工而言，其它的竞争力在哪里，有哪些方面可以留住人才？福利、企业关怀、晋升机制等等，都可以成为员工留下的影响因素，公司这些方面是否够完善。

上述老板坚持不调薪资的情况。

如果一不小心老板听了你的劝，那么HR的任务就更艰巨了，首先，要通过各种途径确保流动率降低，让老板实实在在看到效果。如果不行的话，你要想想怎么向老板交差了。

后面的是从别人处拷贝过来的，供自身学习积累！

2、算完帐还要转变思想

本案中老板不愿意加薪的思想根源是，完全把人力理解为成本。

事实上越是研发型的、技术密集型的企业，人力越会是“资本”而不是“成本”。

当把人力理解为资本，则就会知道其具有其他资本无法实现的收益递增性、累积性、无限创造性和能动性，其最终的投资收益将远远大于对其他资本的投资。

3、思想转变了就要着眼全局

本案其实归根结底还是薪酬战略缺失问题。

人力资源战略之于企业总体战略的作用是：有力的支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势！

老板制订企业的总体战略，人事总监制订保证总体战略得以实现的人力资源战略，其中就包括薪酬战略，有了战略就有机制，有了机制该涨的薪就涨，该招的人就招，该淘汰的人就淘汰，老板只要关心是否达到了预期的业绩，就不会关心某个具体的操作执行了。