相信无论是家庭也好企业也好，自己辛辛苦苦培养的好老公（好老婆）、好人才留不住，成为他人“碗里的菜”，都是一件非常遗憾和无奈的事情。身边出现过这样的“培训基地”，当然每家公司的情况不一样，不一定都是老板的素质低认识不到位造成的。我就曾见过被业界称为“黄埔军校”的培训基地，是一家纯外资企业，老板本人是加州大学的MBA，同样也说过”冲钱来的，宁可不要“之类的话。到现在，人家公司同样做得好好地，业界同行聚会时，很多从那家公司出去的人，都成总一级的人物，大都还挺感激当初公司的培养，主动称其为“黄埔军校”，所以问题还是要一分为二的来看。
一、对该公司现存问题分析：
1.老板的问题“如果他们是冲着钱来的，也做不长”。从这个企业的基本情况来看，个人看法认为老板应该不是从节约成本的角度出发，而是从公司的性质以及老板本人认识程度决定的。公司人员流动大，会让老板觉得工资低就走人，说明这些人就是冲钱来的，根本就没有和我的企业有共同发展的长期打算，这样的人，即使加了工资也不会满足，遇到比我更高工资一样会走人，与其这样不如维持原来工资，日久见人心，看看能沉淀下什么样的人。另一种，就是老板对公司的人力资源部门的工作不满意，认为人力资源部门工作缺乏全局性，只有靠加工资来挽留员工，没有真正发挥部门的作用；
2.公司人力资源部门的问题：员工流失的原因有多种、稳定员工的方法也有很多种，关键是否都考虑到。单从案例提供的情况来看，人力资源部门就只有一种思路：工资待遇低造成员工流失，成为培训基地。解决问题的方法也只有一种：要求老板加工资。这样的工作方法过于直接和简单了点，在老板那里碰壁也就在情理之中了；
3.培训问题：公司规模较好，研发能力也不错，培训出来的员工大都跳槽到了其他公司。可以看出该公司在对员工的工作技能和专业知识培训上，还是有一套的，否则也不能成为业界“培训基地”。但是如果公司的培训光是强调了技术技能培训，忽视了员工对公司认同度的“洗脑”培训，培训完后，员工对公司没有任何认同感，又掌握了一定的专业技能，跳槽就在所难免了。
4.公司的定位和长期发展规划问题：公司需要什么样的员工、人员的岗位配置、人才培养和储备工作等，都是和公司的定位发展规划现结合的。没有一个清晰的定位和必要的规划，没有必要的制度保证，公司就会在：招人——培训——流失——再招人——再培训——再次流失中循环往复。
二、意见和建议：
1.做好公司的发展规划，进行合理人员配置和人才储备工作。主动和老板进行沟通，了解老板对公司发展的定位和前景预期，做合理的公司发展规划，并结合公司实际情况，做好人员配置、培训和储备工作；
2.HR部门要主动行动起来，拿出有说服性的部门工作计划和分析报告。对现有人员岗位配置情况、预期人员需求情况、人员流动情况分析、培训工作综合分析、人员招聘和使用成本分析、同行业用工基本情况调查等方面就行分析说明，以数据为依据，做出合理的建议分析，提供解决方案和意见，供老板参考决策；
3.调整公司的培训工作。在新员工入职培训中，加大对职业道德规范、公司文化、企业价值观、公司发展史和未来展望等方面内容，从思想上尽量进行整合灌输；和员工签订《培训协议》，对一些核心关键部门员工还要签订《竟业限制协议》，提高员工流失成本，可以从一定程度上可以防止员工大量流失；
4.加大员工关怀力度，尽量创造良好的工作氛围。在员工薪资暂时无法调整的情况下，公司人力资源部门在员工关怀方面下大力气，多些人文关怀，为员工创造较好的工作氛围，以情感留人；
5.争取提高老员工的薪资待遇。根据员工在岗时间、工作能力和实际工作情况，和老板进行沟通，争取提高部分老员工薪资待遇。
老板也不都是“钱多人傻、嗜钱如命”。很多时候，有些老板因为自身素质的限制，在看待一些问题没有HR那么专业、想的没有那么透彻，就需要我们以公司利益为出发点、结合员工实际需要，从专业的角度、以通俗易懂的方式，做出分析和讲解，提供有益的参考意见和建议，帮助老板逐步解决问题。
我们还要沟通清楚，就现有工资水平，是否在新研发项目成功后对有功之臣进行重奖，扩大员工能效大于一切的公司理念、让员工把思想放长远的员工精神。
三、用本企业优质员工的能力在外市场水平来教育新员工，为什么这些优质员工拿着市场级别甚至还低的薪酬还在公司效力，以身试法，告诉新员工向这些精英员工学习。
是的，研发企业能产生效益的肯定不是频繁流动的新员工，老员工留下来有其想法，或许老板还有一些小动作不为我们知晓。研发企业，能力第一，始终保持研发能力在市场的先进水平是老板首先要考虑的。搞研发的人，真的是要耐得住诱惑，自己真正想要的是研发平台还是在企业外部暂时高那么一点的工资。这些在招到新人时都要给他们先上个紧箍咒。干好了，有贡献的人，老板是不会亏待他的。
四、掌握老板合理思想，重新决策HR工作。
如果老板决策正确，HR就要加大员工的思想培训，树立公司为业务精湛而默默无闻的人为楷模，培养员工长远意识，树立立足专业技能提高专业能力的思想。
1、与老板谈给员工加薪绝对是错误的！
“为服务对象谋利益”是每个职业人必备的职业道德之一，HR的服务对象就是老板，所以“急老板之所急、想老板之想”是份内事。老板关心的是企业的生存和发展，生存和发展就离不开利润，利润＝收益－成本，作为人事总监，应与老板谈投入产出比。
人力成本按人员在企业的各个阶段分别包括：
A、显性成本——新员工获得成本、使用成本和日常人事管理成本
B、部分隐性成本——开发成本、替代成本
显性成本是可以实际计算的，譬如：
新员工获得成本＝信息发布成本+资料遴选成...
老板文化决定了企业文化，案例中老板不改变思维，不在意做“培训基地”则人事无论做什么都无法从根本上改变现状。
所以影响、改变老板的思路才是目前人事总监应该要做的重点工作。
1、与老板谈给员工加薪绝对是错误的！
“为服务对象谋利益”是每个职业人必备的职业道德之一，HR的服务对象就是老板，所以“急老板之所急、想老板之想”是份内事。老板关心的是企业的生存和发展，生存和发展就离不开利润，利润＝收益－成本，作为人事总监，应与老板谈投入产出比。
人力成本按人员在企业的各个阶段分别包括：
A、显性成本——新员工获得成本、使用成本和日常人事管理成本
B、部分隐性成本——开发成本、替代成本
显性成本是可以实际计算的，譬如：
新员工获得成本＝信息发布成本+资料遴选成本+候选人面试及笔试成本+试用期培训成本
使用成本＝工资+奖金+福利
而如替代成本除了显性的人员退出成本外，还会有比较难以计算的，人员换档期工作绩效打折带来的隐性成本等。
开发成本当然也有除了培训费用等可实际计算的成本外，培训期间人员工作受影响带来的隐性成本等。
本案中老板不愿意加薪的做法控制了使用成本，但相应的增加了新员工获得成本、开发成本、替代成本，人力成本的总支出并不见得少。
除了成本，还要计算人力资源产生的效益。
本案中该企业是研发企业，人员的效益很难以制造型企业计算人力资源效率的公式来套用，但人事总监应对人员的研发成果进行分析。研发人员的发展路径一般是：研发员——助理研发工程师——研发工程师——研发代表（研发项目工程师）——研发专家——研发科学家，在不同的阶段出产成果的数量、质量是完全不一样的。
自己培养的研发员、助理研发工程师到别的公司担当了研发工程师、研发项目工程师甚至更高的职位一定有相应的成果出来，这些成果所产生的经济效益和行业优势，相信老板也不甘心放弃。
2、算完帐还要转变思想
本案中老板不愿意加薪的思想根源是，完全把人力理解为成本。
事实上越是研发型的、技术密集型的企业，人力越会是“资本”而不是“成本”。
当把人力理解为资本，则就会知道其具有其他资本无法实现的收益递增性、累积性、无限创造性和能动性，其最终的投资收益将远远大于对其他资本的投资。
3、思想转变了就要着眼全局
本案其实归根结底还是薪酬战略缺失问题。
人力资源战略之于企业总体战略的作用是：有力的支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势！
老板制订企业的总体战略，人事总监制订保证总体战略得以实现的人力资源战略，其中就包括薪酬战略，有了战略就有机制，有了机制该涨的薪就涨，该招的人就招，该淘汰的人就淘汰，老板只要关心是否达到了预期的业绩，就不会关心某个具体的操作执行了。
老板开创企业必有其过人之处，但人无完人，他也必有其不足之处。
那句“把所有其他的都拿走，只留下我的团队，五年后我将再建一个王国”想必大家都耳熟能详了，作为协助老板管理如此重要的公司资源的HRD，绝对有义务以自己的专业能力弥补老板的不足，辅其成就大业。
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