很多公司都在有意无意的使用绩效考核；据我的初步了解的80%以上的企业绩效考核都不是很理想，没有完全起到应有的作用。因此今天也想凑个热闹，分享一下我们公司绩效历程，请大家指导。
我们公司是一家成立才5年公司，5年时间公司几乎从零开始到今年年产过1亿元。在2012年初我们公司也“顺应时代潮流与公司需要”开始制作我们的绩效考核。
第一阶段
2012年我们的绩效考核很简单，董事长一个指标—利润；总经理两个指标—销售目标、生产量；其他中高层领导考核也就三五个指标。就这样开始我们公司的绩效考核。第一个月打分大家不之声；第二月打分大家有点小骚动；第三个月大家都不干了，因为是我们行政人事部自己搜集数据打得分。他们说我们搜集的数据有问题；考核指标不准。需要再讨论。
于是我们进行了第一次绩效修改。数据有相关负责人按时提供给行政人事部；行政人事部根据大家提供的数据进行考核。我们还召开了部门经理以上会议，大家一起研究了各部门的考核指标数据。
第二阶段
修改之后进入我们的第二个阶段绩效考核。相关数据提供人，总是不能按时提供相关数据，我们催了一次又一次，绩效总是迟迟不能发放。还因为公司销量淡旺季等很对因素造成感觉部门经理很“卖命”，可考核的结果很不理想，有些部门经理很轻松，可市场的大风把他吹的很高—绩效考核得分很高。就这样又执行了三个月。大家又开始叫苦叫冤。于是又再次考核讨论修改绩效考核方案。最后暂定每月开会一次，对一些部门经理得分数进行人为干预微调。
第三阶段
这一调整不要紧，大家都会诉苦了；也谁都不愿意得罪人。就这样大家一起“吃了6个月的大锅饭”大家的分数几乎平平，也就失去了绩效考核的意义。董事长对我们行政人事部相当的不满意。痛批了一顿。于是在2012年底我们进行了第一次大修改。
第四阶段
我们总结了 一年的绩效执行经验，考虑一些客观因素。对绩效考核进行了完善。明确了指标，明确了重点。我们满怀信心进入新的起点。前几个月大家还感觉不错。觉得确实能比较客观的进行考核。可好景不长。随后我们就因为一些原因，部门开始不断的拆分合并。这样就开始了因人设岗，因人拆分合并部门的情况使得及绩效考核跟不上变化。考核又再次出现了问题。于是我就开始认真思考我们的绩效考核怎么走。如何走走下去。
我又从头开始，先修改完善公司组织架构，完善岗位职责、完善任职资格考核。另外之前我只是在做绩效考核，而不是绩效管理。时间以上打家对绩效考核也没有什么感觉了，不就是少拿点工资吗？无所谓！因此我也建立了绩效管理的雏形。将绩效考核与升职、加薪的挂钩，引起大家足够重视。等把这些问题处理完已经是2013年底，又过一年。
第五阶段
我们公司3年来一直做得是目标管理考核，这次修改绩效考核，我们有了两年的经验总结。目标更合理，将原来注重结果的考核改为注重过程考核。细分了环节。分段监控。是考核效果得到了很大的提升。
此外两年来绩效考核一直是我们行政人事部收集数据，打分考核的，大家怨声载道，我们几乎把全厂人都“得罪”光了。经常有经理找董事长喊冤，我也时常挨训，我也时常是一肚子的委屈。因此我在2014年改变了方式。有对应分管副总给经理考核，经理给员工考核。我们不再做“坏人”也让他们尝尝滋味。
！！！
第六阶段
就这样又开始了新的一轮绩效考核。可3个月下来再次发现的严重的问题。考核指标很明确，可副总，经理不照办。都当好人，谁也不愿意得罪人。公司业绩不好，可大家的分数都很高。形成了“居高效应”。绩效考核再次陷入僵局。于是我在3月份又执行了一招“必杀技”。采用强制分布。
第七阶段
采用强制分布，下级人员平均分不能高过自己绩效考核，而且下级人员之间每人必须相差4分以上。以后我可真的要乐翻天了。
分管副总都来找我说这绩效没有办法做。说比大学考试还难。有的设想让下级人员轮流拿高低分，可一些优秀的人不乐意。有些想根据实际情况考核。可很多工作他们相互之间是有联系的，有些工作没有办法分的特别清楚。也永远做不到让所有人都满意。这下可把这帮领导“愁坏了”。我和我们董事长最近每提到这件事都想笑。我也算是解脱了我的“罪孽”也让他们尝尝这滋味不好受。但总体还是推进了一大步。绩效考核层次分明出来了。也个人结果为主要考核，参考公司目标。分数结果又向真实结果迈进了一步。很难得呀！
以上这些就是我们公司绩效考核走过的历程。也许大家看了觉得没有什么。也许还有高人看了会觉得我“太菜”了。一个绩效考核走了三年还没有个样还在这里装傻炫耀。
可是我想给大家分享是，我们公司的绩效三年才走到今天。也不是说在推卸责任，因为很多事情不是你自己说了就算的。我们的绩效考核用三话来描述一下：第一年我认为是让大家找感觉；第二年我认为是让大家找共识；第三年我认为是让大家找方法；虽然这个过程却是有些崎岖。我也走了很多的弯路。可我认为我们公司的绩效走到今天我还是感到满意的（我这样说有点比谦虚了）。
在这两年多里其实我也看了很多绩效考核的书，也向很多同行求教过。我最终认为自己的路还需要自己走。
第一，做绩效考核不能着急，它不可能一下子就很完美，很成功。它需要一个过程。一个由认识、认知、应用、熟练的过程。有人说这个过程需要三四年、有人说需要五六年。我觉应该根据自己的公司情况来决定。
第二，不要力求完美。绩效考核总会因为各种原因而存在问题，存在争议。
第三，要有不拍被“批斗“的精神。因为绩效考核就是公司的”革命“，你要革”别人的命“甚至是你领导的命”这叫什么“就像批龙鳞一样，这叫批逆鳞”他们都很难受，会让你好受吗？所以大家一定要有这个思想准备。
第四，很多书写的确实很好，别人的经验确实很不错，可是就是没有办法照搬。我们还需要根据自己公司的情况，进行改良、进行修改后才可是参考使用一部分。
第五，我们必须用心，细心的了解每次考核，每一个环节。有针对性的总结问题。也不要一发现问题就立即修改。可以运行一段时间，将问题进行汇总，对主要的三五项进行完善。
以上就是我的简单总结。我的文采很差，写的很菜，请大家多包涵。可我最想说是过程很重要，用心很重要。也请大家多批评指正。共同学习。
三茅注：看完这篇文章是不是还没过瘾？！推荐您继续看以下优秀总结：
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15楼 路过森林下着
谢谢分享，收获颇多~
14楼 玉儿0918
支持！
13楼 漠客
我现在也处在上绩效考核的水深火热中，下级看笑话，主管不配合，一帮人就看我一个人折腾，被老板逼死了……
12楼 农民的儿子
看来绩效指标的创立，绩效管理的深入不是一朝一夕，立马见影可以完成的事！关键在于绩效推行后能否给公司带来价值。有人说柯达公司的失败就在于推行了绩效指标，亲，你怎么看？
还可以123
@文栋：绩效考核本来就是一个双刃剑，用得好自然效率提高，用的不好还会使公司倒退。我认为很多事情都是在矛矛盾盾中前行。比如“ERP软件、聘用职业经理人"等等，都是有好有坏。公司要发展，总要前进。总要变革。但是为什么柯达会失败绝非这一个原因。每个公司都是问题一大堆，但是只要控制致命问题不犯就没有问题。至于什么是致命的问题。每个公司不一样。没有办法下结论。最后我想说，不能因为别人失败你就不敢走。也不要因为别人走了也跟着走。如果你感兴趣的，建议你看看《易经》会明白很多的。也就是时间、空间的问题。你把时间、空间搞明白了。就知道该怎么做了
11楼 制造业人力
谢谢您的分享 ，必须点赞支持第四赞！路漫漫其修远兮，我们都在摸索中前行！！同意你说的：“用心很重要”！！！
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我的签名档：
加油！向上吧，少年！！2014重生，爱自己，爱三茅，爱评论，爱生活！！！
对不起，请原谅，谢谢你，我爱你！！！
10楼 五岳闲人
作者公司的绩效走到今天这样，还是值班得庆祝的。我们单位也搞了三年了，一点起色都没有，没有跟收入挂钩，也就得不到关注，自娱自乐而已。
9楼 rainbow多
有感而发，摸索着成长
8楼 hong0229
不错，换位思考，才更能晓得
7楼 永做求知者
不错，至少失败中总结了经验。
6楼 壁虎漫步
很有收获
5楼 小疯娃
讲的很详细，学习啦！
4楼 如烟往事
听说还行
3楼 大案要案
有同感。
2楼 大话西游
写的很好
1楼 江柏
支持好文章！