记住绩效工作的本质

作者核桃小耗子更新于：2014-07-24 20:50 17394

内容来自 2014-07-25 打卡话题

我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？

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本周的话题都是绩效考核，绩效考核作为企业的核心管理体系之一，只要适合企业基本情况，能起到激励的作用，完成企业的利润目标，就能实现绩效考核的目的。案例中的企业作为服务行业，在实行绩效考核过程中出现一些问题，也很正常，绩效管理体系建设过程，就是一个边实践推行、边调整修正的过程。绩效工作的本质是要为实现企业盈利目标和管理目标服务的，绩效考核工作要紧紧围绕着这个本质中心来进行。

一、合理设置考核指标。案例中公司的考核指标由部门自己制定，指标制定的依据和来源是什么，一定要清晰。各级部门制定的指标，是在公司年度经营指标进行分解后，依据各自部门的实际情况和盈利预期进行合理制定的。指标的制定需要反复的审核和论证，制定出的指标既要保证公司总体目标的完成，又要有一定的挑战性，属于“跳起来能够得到的苹果”；如果考核结果反映出的问题无法解决和考核成绩无关痛痒情况，就要及时修正和调整考核指标；

二、根据岗位要求不同，对考核标准进行细化。绩效考核要和岗位职责和岗位标准要求紧密结合在一起的，实行差异化管理。对于一线和二线部门，不能一套考核标准笼统衡量。要根据各自实际情况，进行细分。对于二线部门，不直接和客户打交道很少出现投诉情况的，可以在公司制度的执行情况、计划工作完成数量和质量、管理费用成本控制、财务差错率、工程维修合格率、专业工作能力等级等方面进行量化指标考核；

三、激励重心适当向一线部门倾斜，适当增加一线部门的考核奖励。作为服务行业，客户就是利润价值来源。客户对于公司服务水平和品牌认知直接来源于一线员工，一线员工的服务能力和综合素质，对企业的经营水平和利润实现起着至关重要的作用。在对一线员工进行考核时，除了盈利目标任务外，服务水平也是主要指标。考核客户投诉率，要合理区分有效投诉和无效投诉。从促进员工工作积极性和主动配合绩效工作的角度考虑，建议对一线员工的考核重点从差错处罚，向无过错鼓励和有成绩奖励的方向调整，适当加大对一线员工的绩效倾斜政策，调动一线员工的工作积极性；

四、一线二线部门挂钩，实行交叉考核。作为服务行业，二线部门要为一线部门提供有力的保障和后续支持，对于一些关联一二线部门的经济指标，在一二线部门实行挂钩考核，根据部门的岗位职责，做好相关指标权重比例的分配。对一二线部门管理权限和工作职责重合关联的，可以进行交叉考核。实现部门间的相互监督和平衡制约；

五、取消不合实际的评比排名。公司对各个部门的考核成绩进行排队评比，缺乏科学性和客观性。每个部门的工作职责和工作重点不同，考核指标的设定也不同，拉在一起排名没有任何意义，反而加剧部门间的矛盾。不如实行各部门同期的横向和纵向指标对比，即该部门去年同期考核情况和上月绩效考核情况，与本年度同期考核情况和本月绩效考核情况的对比分析，更能起到科学查找部门工作问题和工作激励的作用；

六、人力资源部门对考核过程进行指导和监督，及时沟通，做好绩效跟进工作。

题后话：

绩效体系作为公司的重要管理制度，都是为实现企业经营管理目标服务的，为实现利润目标服务的。绩效工作不能脱离企业实际和管理需要。不是弄几个漂亮的方案、画几个前程似锦的大饼就能实现，需要在过程中不断摸索、调整、实践，结合实际，为企业服务。适合自己的永远是最好的，“鞋子是否合适只有脚知道”，绩效考核是否有效，要靠最终经营管理目标的达成情况说话。