情理二字并行，绩效逐步推进

作者带你去海边更新于：2014-07-19 17:24 24739

内容来自 2014-07-21 打卡话题

我于今年年初受聘到长沙的一家电子研发类企业任HR经理，老板找我来的起因是公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。今年老板融了一笔资，想扩大规模，准备加强正规化管理，首先推行全员绩效，让大家都紧张起来，现有人员碍于情面，都不想得罪人，所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情。
请大家支支招，我的绩效该怎么做才能又合老板意，又不得罪老人？

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答：我很想咬牙切齿的说，这老板真黑！自己人怕得罪人，就害新来的空降兵倒霉？以为空降兵都是吃素的么？针对本案例，我给到这家公司的空降兵一点建议：

一、内部环境的熟悉——入乡随俗，但不能俗！

为什么我要说入乡随俗呢，大家都是做HR的，深谙咱们的国情与民风，这点大家应该都是体会得到的。但我想说，人，到了一个新环境必须能够尽快熟悉环境，融入环境，不是要你被同化，而是要你适应环境，尤其是生活环境，试想，对生活环境都不能适应如何适应新的工作环境，如何开展工作？（生活环境不是单纯的说空气、饮食等，还有人际关系、与人的相处等）

入乡随俗的第二层意思是尽快熟悉公司的现状，但不能被同化——公司的坏习惯、坏行为在您的眼里已经是见怪不怪，那样，老板随时会让你OUT。

二、部门职责的划分与梳理——绩效管理的基础工作。

好吧，作为空降兵的咱总算是在公司立住脚了，接下来就要兑现自己的诺言——为老板为企业做应尽的贡献。做符合自己身份的工作，做老板眼里认为既急迫又重要的工作——绩效。那么，在做这项工作前，咱得把这“老员工居多”的企业各单位各部门的工作职责先明确了，亲兄弟明算账，老战友明职责，该念旧情咱念着，该负责的您也得担着！在很多中小型企业，成天把绩效挂嘴上，部门的职责都未能分得清，或者是未分得清主次，打个比方：明明是设备部门负责人的主体工作，却分给了看似能力有点强大的生产部门负责人身上...这是绩效管理的基础工作，要做而且应该要做好的。

三、岗位职责的界定——建立在部门职责基础上，再借助部门负责人的力量予以细化分工。

部门的工作职责弄清了，部门内部的兄弟们也要分分工吧，虽然亲起来像是“一家人”，在大是大非面前，咱们要把话说明白了。一个萝卜一个坑，总不能两个萝卜挤一个坑，也不能一个坑没有萝卜是吧。加强与各部门负责人的沟通，提出细化部门内部分工的要求，并强调说明分工协作对团队及团队负责人的意义，团队绩效说明一切，团队绩效事关银子，让其明白其中利害关系，哪个部门会不配合？不分工就有拖后腿的，不分工就有浑水摸鱼的，不分工的就有被出局的危险...

四、绩效指标的设置与权重设计——加强沟通是关键。

总算是把基础工作做的差不多了，接下来就跟老板谈企业目标吧，结合企业的目标，结合各部门及岗位相应的职责，把责任落实到岗，把目标细化到人，再加强沟通与协商，个人认为，绩效考核工作是充分集权部分民主的一项工作，绩效考核对象提倡全员绩效，考核方案鼓励全员参与讨论，但考核指标要发挥部门领导作用。

个人认为，起先的绩效指标，设立中等偏上为宜（当然，不能设置太高，这点也要做通老板的思想工作——胖子不是前三天不吃饭，第四天吃十斤饭就能长胖的），这一阶段，咱们以激励先进、鼓励原地踏步者为主，考核违规违章落后者为辅。

五、绩效考核实际操作——情理二字并行，绩效逐步推进。

为什么要这样说“情理二字并行，绩效逐步推进”呢？笔者见过一个做绩效的朋友吐槽：“气死我了，老板要我加大绩效考核制度，我也照办了！但有一天，某几个老员工因为绩效差被扣了不少钱，告状告到老板那里，老板反过来质问我：“嗨嗨，你怎么能扣他们那么多呢？”，甚至有的老板太坏蛋了：“是某经理扣的，你去问问他呀？”

在这样的企业里，如案例中的空降兵一样，随时要做好兔死狗烹的准备情理二字并行，绩效逐步推进。

话说回来，生存是最重要的，企业要生存，老板要生存，老员工要生存，咱新来的HR也要生存，能做到一片和谐那该多好呀？所以我还是那句话——情理并行，制定指标的时候可原则性强一些，再构思着组建一个考核工作小组（不要大包大揽，把得罪人的事情都往自己身上扛着！又不要你献身，扛得住么？）实际考核的时候根据实情可以大家一起商量下酌情考核嘛。努力朝着一片和谐的方向发展，当然了，这是建立在以组织的绩效为重点的基础上！

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