推荐 【杂志投稿】基于能力素质模型构建项目经理任职资格体系——以A建筑施工企业为例

基于能力素质模型构建项目经理任职资格体系

——以A建筑施工企业为例

蒙以养正

摘要：建设工程项目经理作为建筑施工企业的核心人才，对工程项目管理的成败起着关键作用。本文以A公司为例，基于项目经理能力素质模型，通过开辟项目经理职业发展通道、开发项目经理任职资格等级标准、建立项目经理任职资格评价认证机制三个方面构建了项目经理任职资格体系，提出了建设工程项目经理任职资格体系应用于项目经理选拔任用、培养开发、建立激励体系的基本思路和措施，以期为相关企业提供参考。

关键词：施工企业  项目经理 任职资格体系 职业化

建设工程项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人，由法定代表人任命，并根据其授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对项目实施全过程、全面管理，是企业组织职能延伸到工程项目上的重要管理岗位。项目经理是施工企业在项目管理中的核心人才，对项目的成功或者失败起着关键作用，一个施工项目中的项目经理所具备的能力素质决定了该工程的质量和效益，项目经理的绩效往往是决定企业绩效的关键因素。

如何有效对项目经理进行选拔、任用、培养，建立企业内部职业化项目经理团队，有效促进项目经理自我成长和企业健康发展，成了项目型企业提升竞争力必须要解决的问题。

一、背景

A公司作为一个从传统的水电施工企业成长起来的综合性建筑施工企业，进入“十二五”时期，明确了将公司建设成为水电、非水电和国际业务均衡发展的具有较强竞争力的先进企业的战略定位，发展方式的转变要求公司人才队伍也必须向复合型、职业化、国际化的方向转变，为公司规模和效益的同步增长提供有力的人才支持。目前公司的项目经理大部分是从公司以水电工程建设为主业发展时期成长起来的技术和管理骨干，当时的市场化程度还不高、产值规模也比较小，在当前公司业务发展多元化、产值规模迅速增长、面对市场竞争以及转型升级压力的情况下，项目经理队伍建设方面普遍存在如下问题：一是工程项目经理严重短缺，人员安排捉襟见肘，无法满足公司快速发展的要求；二是选拔项目经理时，缺乏明确的标准；三是项目经理职业发展规划不明确，自我实现需求难以得到满足；四是项目管理规范化、标准化建设滞后，很多新提拔的项目经理不能胜任项目管理需要，给公司带来了巨大的经营风险。

项目经理队伍如何随着公司战略转型升级不断提高职业素养、专业技能和经营管理理念，并行之有效地付诸实践；怎样更快更有效地培养一批职业化项目经理团队，激励既善于又乐于担任项目经理；又怎样从青年员工中不断选拔出未来发展需要的优秀项目经理成为公司人力资源开发与管理的首要问题。公司经过广泛调研、并借鉴国内优秀企业的最佳实践经验，构建了基于能力素质模型的项目经理任职资格评价认证管理体系，以其有效解决这些问题。

二、A公司项目经理任职资格体系的构建

（一）任职资格与任职资格体系

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职等级标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格体系既是员工能力评价体系，也是员工能力发展体系，该体系的核心思想源于英国国家职业资格（National Vocation Qualification）,同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想，在国内最早由华为于1998年开始建立，经过五年的持续努力，取得了巨大成功，华为培养出一批又一批的优秀人才，提高了员工的整体职业化水平，形成了内部人才持续发展的良性机制。

项目经理任职资格是指在工程项目管理工作领域内根据公司项目经理任职资格标准，按照一定的评审程序和条件，对从事项目管理活动人员的经历、业绩、水平、能力的综合评价，反映了项目经理在建设工程项目管理上的能力和水平。项目经理任职资格体系由项目经理职业发展通道、项目经理任职资格等级标准和项目经理任职资格等级认证三部分组织，体系的构建流程如图1。项目经理职业发展通道和任职资格等级标准的作用在于明确项目经理在公司中地位、职业发展方向和各级项目经理应具备的能力；项目经理任职资格等级认证的作用在于根据公司对项目经理的能力要求，评价项目经理已经达到哪个水平级别的能力要求，并采取针对性的培养措施持续提升项目经理的能力。

                  图1 项目经理任职资格体系构建流程

（二）以项目分级为基础开辟项目经理职业发展通道

A公司按照工程项目行业类别，根据合同额和年平均产值，将公司的水电建设施工项目、非水电建设施工项目和专业工程施工项目分别划分为四个等级。

在项目分级的基础上，公司综合分析项目经理成长规律、公司发展战略对项目经理的能力需求、业界普遍设计方法和公司内部各通道的横向对比等维度，划分项目经理任职资格等级，将公司项目经理任职资格等级从高到低划分为四个等级。任职资格与职位相结合，四个等级构建了项目经理职业发展通道，明确了各等级资格与公司职能管理通道的横向对应关系和角色定位（见表1）。

表1 各级项目经理角色定位及对应行政通道级别

（三）基于能力素质模型开发项目经理任职资格等级标准

项目经理任职资格标准是基于项目经理岗位责任和要求，对长期综合绩效优秀的项目经理的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和岗位责任，不同级别的标准有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。项目经理任职资格等级标准开发的过程也就是识别项目经理所应具备的能力（知识、个人素质、技能及经验）及所应作出的贡献的过程。目前，已有大量针对能力的研究并发展了不同的能力模型，如冰山模型、洋葱模型、PMI项目经理能力发展框架、国际项目管理协会IPMA“能力之眼”等。我们借鉴国内外能力素质研究的先进理念和华为任职资格体系推行的成功实践，结合公司实际管理水平开发了包括能力素质标准、必备知识和基本条件三部分内容的项目经理任职资格等级标准。

1、基于公司发展战略构建项目经理能力素质标准

项目经理能力素质模型的构建，既要兼顾成功项目经理的过往经验和特质，又要反映组织战略等宏观环境对管理者的新要求。因此，我们在构建的时候，博采众长，综合运用多种方法：一是进行企业宏观环境分析，精准定位企业战略等宏观资源环境对项目经理的能力素质要求；二是开展项目经理行为范例搜集，总结归纳企业内部细微化、个性化的行为范例，反映企业微观特征；三是进行项目经理行为事例访谈，分析在岗优秀项目经理的行为和特质；四是标杆分析，对比行业最优秀项目经理能力素质要求。

对各渠道分析得到的能力素质进行归并和整合。将在行为事件访谈中出现次数较多，而且能将绩效优秀者与绩效一般者明显区别的能力素质纳入模型中，最后再通过专家小组讨论的形式检验项目经理能力素质模型，得到最终的模型，共包含8项能力素质，分别是：战略思维能力、学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力、风险管理能力、应变与解决冲突能力、利益相关方管理能力和团队管理能力。我们根据公司战略和项目经理核心岗位职责，明确每一项能力素质的定义、划分行为项、并详细描述每个行为项的行为表现（见表2）。

表2 项目经理能力素质标准（以团队管理能力为例）

2、项目经理必备知识

作为施工企业的项目经理，其主要职责是做好工程施工的组织管理和协调工作，控制工程成本、工期和质量，按时竣工验收。具体内容包括：①履行项目管理目标责任书规定的职责；② 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；③对资源进行动态管理，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④建立各专业管理体系，并组织实施；⑤进行授权范围内的利益分配；⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

为了顺利履行这些职责、达到能力素质标准要求，项目经理要需要掌握一定的必备知识和基本技能。A公司经过综合分析与访谈调研，总结提炼出项目经理应具备包括公司管理制度、合同管理、工程技术、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、材料设备管理、财务资金管理、人力资源管理等10项必备知识。每项必备知识详细描述了具体行为表现（见表3）。不同级别的项目经理对必备知识的深度和广度的要求不同，海外工程项目经理还必须具备外语交流能力。

表3 项目经理必备知识（以材料设备管理为例）

     3、项目经理任职资格基本条件

 项目经理的能力素质和必备知识是胜任项目经理的必要条件，但这些能力和知识不是天生的，是在具有一定的经验、资历和业绩贡献的基础上，通过项目管理实践培养锻炼形成的。根据项目管理经验、业绩贡献的不同，各级别项目经理任职资格基本条件也不同。

    各级项目经理应具备五项基本要求：一是应具备一级建造师执业资格；二是具有工程、经济、企业管理类专业背景；四是身体健康，能适应项目环境和工作负荷；五是具有良好的职业道德，无违法违规等不良行为和记录。

除具备上述五项基本要求外，各级项目经理，在学历、资历、经历及业绩贡献方面还应具备相应条件。例如，A公司规定一级项目经理应具有大学本科及以上学历，工程类或经济类高级专业技术职务，从事建设工程项目管理经历累计10年及以上，曾任1个一级项目的项目经理或2个以上二级项目的经理，利润率处于系统内领先水平，且项目经营期间无重大质量安全事故，为公司创造良好社会信誉并对市场拓展作出突出贡献。

（四）建立项目经理任职资格等级评价认证机制

    项目经理职业发展通道和任职资格等级标准建立以后，需要建立项目经理任职资格评价认证体系，通过认证，确定项目经理任职资格，找出差距和不足，同时总结经验教训，不断改进项目经理任职资格体系。

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的评价活动。对于符合任职资格基本条件的项目管理人员，可以申请参加公司每年举行一次的项目经理任职资格等级评价认证。

任职资格认证经过申请（个人或单位推荐）、基本条件审核、笔试、评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。A公司项目经理任职资格评价认证程序分为六个环节：（1）个人申请。达到任职资格基本条件的人员可以申请相应级别的项目经理资格认证，填写申请表，由所在单位签署推荐意见后报公司人力资源部。（2）资格审核。人力资源部组织相关部门对申报人员进行资格审核。（3）笔试。人力资源部组织相关部门编制各级项目经理认证考试试卷，组织项目经理必备知识测试，主要考察项目管理人员掌握项目管理必备知识的情况。（4）面试及评审。根据项目经理能力素质模型中的行为要求，公司经营管理委员会组织专家面试，面试主要考察申请人目前具备的能力素质，并进行考评。经营管理委员会根据申报人员的笔试、面试成绩，结合申报人员的业绩及历史绩效等，对申请人做出评价认证初步结论。（5）结果审定。人力资源部将申报人员评价认证的初步结论上报公司党政联席会审定，并做出最终认证结论。（6）颁发证书。人力资源部对认证结果下发文件，并颁发公司统一印制编号的任职资格等级证书。

三、项目经理任职资格体系的应用

    项目经理通过职业资格等级评价认证以后，就明确了获得相应任职资格等级证书项目经理的能力水平。如果缺乏公平的选拔任用机制、系统的能力培养机制、有效的激励机制作为支撑，任职资格体系的牵引、激励作用将会大大削弱。因此，项目经理任职资格体系必须全面、系统的应用于项目经理的选拔任用、人才培养、考核激励之中，与人力资源管理的其他模块深度融合，进一步促进项目经理职业化。

（一）评聘分开，规范项目经理的选拔任用

项目经理职业资格评价认证等级作为选聘项目经理的必要条件，评聘分开。A公司按照分级管理的原则，加强项目经理的推荐、选拔、使用和管理，积极推行项目经理任前考察、公示、谈话、竞争上岗制度。根据工程规模、技术难度和复杂程度将工程项目进行分级，使项目经理的能力素质与不同难度不同规模的项目合理匹配。项目经理实行任期聘任制，每届任期聘任时间从项目的入场准备开始至工程竣工验收结束。

（二）分级培训，建立项目经理人才梯队培养体系

A公司根据企业发展战略和规模，做好项目经理需求分析与预测，根据项目经理任职资格标准的要求，建立项目各级经理培训课程体系，采取分级培训、分层次培训的形式，定期培训，鼓励参加项目经理资格认证，深入进行有计划的培养教育工作，在实践中培养和锻炼出一批高素质、复合型、职业化的项目经理队伍。

加强项目经理梯队建设，建立项目经理后备人才培养机制，鼓励给后备人才压担子、创造实践机会，加速青年项目人才的成长。根据项目经理职业化、社会化、专业化的发展趋势，建立职业化项目经理队伍及后备人才库。

（三）备用结合，建立有效的项目经理激励机制

    有效的激励体系是项目经理任职资格管理体系顺利实施的保证。建立项目经理任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。A公司采取经济报酬和非经济报酬相结合的全面报酬激励策略，切实增强项目经理职业化发展的吸引力、提升项目经理的地位。

    1、在经济报酬方面，建立基于任职资格体系的薪酬体系和项目经理任职资格津贴制度。项目经理薪酬实行年薪制，由基本年薪、项目年度预考核奖励、项目完工考核奖励三部分组成。项目年度预考核奖励、项目完工考核奖励建立在项目经营责任制基础上，以项目评估、项目经营责任书签订、项目年度考核及项目终期考核为基础。同时，A公司根据项目经理任职资格等级按月支付一定数额的任职资格津贴。

2、在非经济报酬方面，建立项目经理职务序列与职能管理序列、专家序列的互通机制，对不同层级的项目经理，比照职能管理序列，给予与同级别领导人员的相应政治待遇。例如，A公司规定，担任相应等级项目经理的年限，可作为今后转任到职能管理序列、专家序列或符合条件退出岗位时保留待遇的依据。优秀的项目经理可同等条件下优先晋升或转任。

四、结论

对任何建筑施工企业来说，训练有素的、能够集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身的项目经理都是极为稀缺的宝贵人才，因此通过构建项目经理任职资格体系，在企业内部建立职业化项目经理团队，是实现建筑施工企业内部优秀项目经理人才的批量“生产”的有效途径。通过建立项目经理职业发展通道、开发项目经理任职资格等级标准、建立项目经理任职资格评价认证机制构建项目经理任职资格体系，只是建立职业化项目经理团队的第一步，项目经理任职资格体系必须与项目经理选拔任用、培养开发、考核激励紧密结合，才能形成具有企业自身特色的项目经理职业化管理机制，从而为企业转型升级与可持续发展提供坚实的项目经理人才基础。

参考文献：

[1]住房和城乡建设部标准定额研究所：《建设工程项目经理职业导则》，建筑工业出版社，2011年版。

[2]范金、景成芳、钱晓光：《任职资格与员工能力管理》，人民邮电出版社，2011年版。

[3]吴昊：《国有企业后备干部队伍建设的实践分析》，载《中国人力资源开发》，2013年第7期。

备注：本文为我公司2013年度优秀管理提升成果经验总结，截止目前未发表，现在投稿给《人力资源》杂志，希望小文子编辑多多推荐。

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