看到这个案例，我很无语，本末倒置会害死自己的。所以一开始写了两笔，就不想写了，结果昨天有茅友发信息来，说还等看我的文章呢，怎么没了呢？万分抱歉，所以赶紧修改了今天这篇总结，希望能带个大家些许思考。
先有个问题，“现在对于管理人员的考核是这样的，每个月有他们自己制定下个月的指标”，是从绩效考核开始一直这样？还是以前不这样，领导要求这样的？如果是领导要求变成的，作为HR，应该明白了，这是领导对你和绩效都不满了。
问一个简单且重要的问题，前台、客房、餐饮的管理成绩都在后面，甚至出现扣钱的问题，HR管理的重心为什么不从这里出发，而是从平衡一二线考核那出发呢？
再问，你在这里，学习到了一个合理的绩效考核方式，是一线部门再也不扣钱了吗？人力做好了这个绩效考核方案，企业的服务质量和业绩一定就上升了吗？如果你延续这个思路，老板看不到绩效考核成绩，一定会认为，绩效考核除了让我发奖金，给我带不来任何利益，其他部门会认为，除了找麻烦，没任何帮助，这个是我们实施绩效考核的初衷吗？
我们中也有这么想的，业绩是一线部门的事情，客房餐饮做不好，是他们管理的问题，我们HR想用力但使不出劲啊，我接受这种想法，但不能认同，我们HR的价值就是通过专业管理方式提升企业效益，而不是出了一个方案，就没有人力的事情了，绩效考核在企业中的目标，是向老板证明，绩效考核是有效的，那才是咱们HR的最终成绩。
上面全部是HR应该持有的管理思想是什么？只有正确的思想，才能保证你实施策略的有效，明确事物的本质，我们才能有的放矢，而不是大家到三茅这里，就是为了找一个新的方案去试验。那样老板没耐心，员工也不耐烦，我们就会迅速沉沦为手续部门。
我们企业也出现过不平衡，一线部门怨声载道的问题，人力错误识别这个问题，被老板那说了一顿，经理例会上，老板很明确的表示，这个不是绩效的问题，是管理的问题，一线部门应该反思，目标设置合理情况下，你们的工作是不是在应该改进工作方式，提高完成目标的能力上？（请你们来是要把事做好的，做不好想辙了吗？）人力部门也应该反思，这样的绩效考核方式，为什么不能提高一线的能力？（人力就是解决抱怨的吗？我要的是业绩。）二线部门反思，自己的工作和公司的业绩有什么影响？（哪些工作和业绩相关，这些工作做好了吗？）然后让部门经理各自提出建议，汇总到人力资源部，要求设定方案整改，下面分享我们汇总的分析结果
1. 缺失的工作分析，一线目标和二线目标的相互影响及作用程度，没有清楚的识别。
2. 只把绩效当成了发奖金的工具，忽略对企业目标的作用。
3. 二线部门只根据现有岗位能力设定指标，没有对一线部门产生支持。
4. 有些岗位可以不进行绩效考核。应将考核的精力放在业务提升上。
5. 没有公平的反馈机制，有些目标就是自己设定自己考评，结果和目标严重脱离。
6. 一线部门没有对目标的影响因素进行评估，经验性管理造成问题不定时的发生。
整改方案挑几个和案例相关的分享给大家，
1. 对于对整体目标影响甚微的岗位（给奖金也没什么提高余地的岗位，市场很容易招到这类岗位），进行同行业了解，同行业的工作标准和薪资奖金水平是怎样的，原则上，这些岗位和同行业岗位薪酬奖金加起来一致即可，最后结果，这些岗位每季度考核，年终按照平均分拿一个月的工资。和市场水平一致。（即便产生不公平的声音，影响也是很小，不乐意做可以离职的）
2. 对于二线部门的工作，对一线影响较大的工作，由一线部门提供考核项目和结果反馈。公司下达考核标准。（因为这个由资源投入，要评估最优的质量和成本关系），这类部门实施季度考核，年度奖励。（这个思想是，保证持续满足目标的能力）
3. 对于一线部门，业务指标先从增长率推算出来，由数据部和审稽部提供重要考核项目的标准，由人力资源部设定访客制度，对门店服务进行评估。（评估的合理性和公平性）
4. 一线部门设立培训专员，针对本部门的工作内容，细化sop并进行本部门各岗位的培训，培训考核由人力资源部负责，作为一线部门的的考核指标。一线的工作检查由审稽部执行，将结果汇总报给董事长及总经理。（通过培训考核，强化一线部门内部管理能力）
5. 优化管理流程，不同的岗位实施不同的管理方式，把精力放在各岗位的主要职责上。删减不必要的工作或者汇报。（专注目标的实现，而不是无关紧要制度的遵守，比如店长，实施的弹性工作制，你可以上不足工时，但前提是必须完成考核。）
6. 因为一线部门遇到的不确定因素多，对个人特质及其能力的要求比较高，所以一线部门实施和二线部门不同的奖励政策，总奖励额是二线部门的3倍。一线基础管理岗位，每季度奖励，一线中高层管理岗位，每半年奖励一次。（及时肯定成绩的思路。）
7．绩效实施的前期，应该以改进为主，重点分析解决考核目标无法完成的。前期不设奖罚，待成熟后，再实施奖罚（事实上，我们就是白给了一年的奖励，目的就是让员工理解，改进才是工作的重心）。每季度的质量分析必须执行的。无法改进的报到管理层，由管理层确定是否继续整改，还是保持现有能力。（这一点是要重新评估考核项和目标之间的关系，有些目标达不到100%也是可以的）
绩效考核说到底，就是为企业经营服务的，不是给企业找麻烦的。从管理出发，从公司业绩出发，才能让绩效考核师出有名，有的放矢，老板才能接收这种改进思想，你推行绩效才能获得支持，如果为了考核，忽略更重要的东西，老板不会支持、员工也不会支持。你的考核方案多平衡也没有用。这个案例，是我们HR普遍存在的思想问题。只看眼前矛盾，忽略老板和企业想要的目标。都说绩效考核实施难，难在哪里？难在HR思路不清晰，运作和老板目标一致的绩效目标，首先要想到从实际业务出发。借力化解、平衡问题和矛盾。
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106楼 Misssunny
谢谢分享，很实在~~
105楼 3666
很多公司绩效管理之所以实施的效果不理想，原因主要有如下几个：
1、人事经理统筹6大模块，而招聘是绝大多数企业的重点，需要投入较多的时间和精力，故投入绩效管理的时间就会大打折扣
2、的确，很多公司都把绩效当做扣钱的工具，并没有理解绩效管理的本质要求
3、各部分经理的配合度还有待加强，很多部门经理没有正确理解绩效管理，更有甚者错误地理解成每次的绩效评分是为人事部做事，以便人事部核算绩效工资
104楼 滢瑞
每篇案例我都期待您的分享呢！哈哈。。。一看到就特兴奋高兴，然后记下来仔细琢磨！
103楼 Amberliu
嗯，如此，一线和二线的价值大小如何进行界定呢？
102楼 KA制造
感谢分享，说到底，很多HR甚至是老板都还是把绩效看成是扣钱的一个工具，达不到目标就扣钱，最后弄得大家都对这个绩效考核都怨声四起，绩效价值达不到，解决不了工作中所存在的根本问题，没有沟通，没有反馈，造成个个对绩效持一种消极的态度。
101楼 进行中
谢谢分享，学习了！
100楼 冰上霜
感谢你的分享，给了我一个新思考路径，谢谢！
99楼 还我八格包包
使用绩效考核达到双赢，最终为企业经营服务，看了你的思路学习了，谢谢
98楼 jidai
感谢！增进了对“绩效考核”的内涵的理解
97楼 远远街灯
整改方案切合实际
96楼 新钓客
感谢分享！
95楼 HZGPHE
分享学习了
94楼 乐乐19801108
学习了，谢谢分享
93楼 刘妍1
学习了，谢谢分享
92楼 多林三木
学习了，谢谢分享！
案例出现绩效评分结果是个怪象，应引起所有人注意——绩效的考核标准出问题了。
一线部门的服务对象是客人，有硬性指标定绩效；
二线部门的硬性指标在哪里？各管理者方向不同都可以根据各自单位实际情况制定，但决不可能由被考核部门自己定(案例中自己定的原因大概是这些二线部门专业性太强，隔行如隔山HR定不了绩效标准。谬哉 ！）
如将二线部门的绩效标准定位在对其工作关系密切的各部门间，试想HR有N条标准可筛选为各“二”线部门定绩效标准，例如人资每月需要财务部提供的数据、报表的准确与效率、工程部对设备安装效率及质量等等，如此相信评分结果不再会是案例中的怪象，而客观积极的绩效是企业乐意看到的。企业好员工才有条件上台阶，反之员工好企业会更好！
小小同学
@多林三木：认同！谢谢
91楼 海棠花溪
“绩效考核说到底，就是为企业经营服务的，不是给企业找麻烦的。”说中了绩效考核的本质，说的好！学习了，谢谢
90楼 上官燕
学习了
89楼 猞猁cat
受教了 谢谢！
88楼 宝刀文人
学习了，绩效是为公司增加效益及为员工增收益服务的。
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