绩效管理，HR不要抢跑道

作者文硕馨予 2014-07-19 16:20 3513

内容来自 2014-07-24 打卡话题

我们公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。
在这种情况下，我们人力资源部要怎么来推行考核呢？

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接着昨天的话题今天继续说。对于一个从未进行过考核，或者经历过考核失败的公司而言，HR面对的最大挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各级业务部门经理（手懒，简称直线经理）对考核的认识。我想各位同行们最大的难题就是解决这个问题。如何让直线经理理解并支持绩效考核项目呢？我简单谈谈我的心得，对错与否都不要喷我，我这人脸皮薄，经不起打击的。(*^__^*) 嘻嘻

大部分直线经理对考核其实是陌生的、排斥的，而这恰恰是一个难题：在HR的所有模块中，考核必须是由各直线经理主导，否则没有意义。之前见过一个朋友的公司让她们HR做主考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果，朋友经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，歌直线经理都去老大那里去告状，说HR部门不懂业务，瞎指挥，瞎考核，底下的人心都散了，队伍不好带了。结果我朋友就慢慢被边缘化了，考核的结果就不言而喻了。所以在建立考核体系时，要擒贼先擒王，首要要搞定的就是建立直线经理的考核意识，同时提高直线经理的考核技巧。

下面说说具体做法，很基础。高人们可自行略过。

一、制定一个简单的工作计划和目标表，按月填写。内容不宜过多，10几分钟可以完成即可。过多了会使考核重心很分散。

二、按月操作考核项目：

第1个月

1.先请老大明确本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（要细化到达成标准）

2.召开各直线经理会议，由老大主持（一定要拉上他垫背）。现场发老大给出的公司层面的月度工作重心和目标，现场由个直线经理填写本部门的工作重点和目标。然后老大现场审核，一个个过，大家可以讨论，但是现场一定要确定下来。

3.由HR主持各部门目标分解会，也是一个个过，程序和2一样。最终要定出各岗位的工作重点和目标。

第2个月

1.要求所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标的完成情况做自我分析。

2.请老大对上个月工作的完成情况进行评价，同时列出下个月的工作重点和目标。

3.召开各直线经理会议，请各部门直线经理自评，然后讨论确定次月工作重点和目标。

4.请老大对各直线经理的自评进行评价，分别与各直线经理进行面谈，明确考核结果。

5.请各直线经理对各自下属员工的自评进行评价。

6.召开部门绩效沟通会，HR列席。重点观察各直线经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程中出现的偏差，与直线经理沟通，请其调整。需要注意的是：要员工针对每一项工作列出具体量化数据或者证据，请经理们就证据进行评价，这样能够让经理们认识到呀要客观评价，而不是主观滴打个分。

7.明确考核结果，公布，但暂不与其他因素挂钩。毕竟是第一个月执行，必然会存在和暴露出很多问题，一旦挂钩了，可能会一下子激化矛盾，不利于考核调整和后期推进。但是可以明确一点就是，不按照要求来做的，肯定会有制约措施。

第3个月

继续第2个月的流程，但要注意重点:

1.所有目标要尽可能量化

2.若直线经理评价相对合理，与员工绩效沟通也比较顺畅，那么HR就不用再参加部门考核沟通会了。但若还是不行，那就要继续参加，直到没有问题为止。

3.本月结果还是暂不要与其他各项挂钩

第四个月

继续上个月的流程，需要关注几点：

1.此时，为了考核的公正性，好多部门和员工已经开始主动地量化指标了，这个时候HR要及时提供相应的技术支持，保证量化数据可以准确的评估目标

2.直线经理的绩效面谈水平已经有了明显提升，此时就应当使其更加系统化。可组织绩效面谈相关的培训，明确面谈的目的、流程在、重点和目标。

3.开始和薪酬挂钩。

这个过程中有几个关键点，大家可能要注意一下（当初可是为此交足了学费的，称之为血泪史也不为过）。

1.一上来就做一个什么绩效考核制度，结果大家都在研究这个制度，对考核的规则争论不休，纸上谈兵。实在被逼无奈了，出了考核表，结果大家都不愿意做，也不明白为啥要这么做。

2.上来就弄KPI，很多时候不光直线经理、员工迷糊，连很多HR 自己都被各种KPI 搞晕了。让直线经理和员工写KPI，无异于让一个小学生去做高考题，除非特别优秀的，或可蒙对几个，其他的可能基本没戏，时间长了，直线经理们会觉得形式主义。

3.HR部门不参加部门绩效沟通会，如果你不去，你永远不会知道部门是怎么考核的，不知道直线经理是怎么想的。

4.过分强调客观数据，有些项目是可以量化的，有些却是不好量化的。对于不好量化的，用描述性指标也许会更好。

最后总结一下，通过这样的一个流程走下来，老大和各直线经理已经树立了目标分解意识，清晰了工作重点的概念；已经开始进入考核的节奏，虽然刚开始会很不专业，但逐渐专业起来，至少看上去是那么回事儿了；HR部门对各业务部门又有了一个更加全面的认识，为以后更加完善的考核体系建设和绩效管理系统的确立奠定了基础。为了让某人看得更明白，我写的比较啰嗦。某人你再不清楚就自悟吧！

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