走出国企绩效考核的困境

作者丰富的单纯 2014-07-20 15:34 4978

内容来自 2014-07-23 打卡话题

我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？

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人情问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。

　　另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核政策；国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情关系户现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核，最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。

　　对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题，如果不处理好，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。

如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：

1、做好绩效考核前的各种准备工作

　　首先，必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，必然要牵扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前只有企业的最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

　　其次，要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属；要培养员工对绩效考核的感性认识，让员工明白绩效考核对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合部门主管做好绩效考核工作，这样，绩效考核实施起来阻力就会小一些。

　　最后，要策划好考核工作的开展方案，比如：成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

2、制定好岗位(职务)说明书

　　这是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息，在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难，建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书,就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。

3、科学设置考核指标

　　企业经营目标应该是可以分解的。企业的战略计划指标，可以分解为:年度经营指标。企业年度经营指标，可以分解为：企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。

　　企业在设置考核指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来。通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定，把企业目标分解匹配到每个员工身上。指标不能过高，也不能过低，职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的，对员工才能真正起到激励作用，也才能让不努力工作者无处藏身。不劳则无获，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作，给员工以明确的奋斗方向。

　　在设置考核指标时，还必须坚持二八法则找出关键指标。同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准、设计方法。使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。

4、事先约定与沟通

　　绩效考核是上下级双方的一个互动过程。考核的关键在于，管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的，要让员工参与绩效指标的设定，要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。所以，建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式—绩效合同—正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

　　订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

5、考核关系的设置

　　针对国有企业，推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式。部门考核，由分管各部门的高管考核、总经理最终审核的形式。即，各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权。员工考核，采用直接上级考核，隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养，而不致出现不公平的现象。

6、绩效考核结果要与员工利益紧密联系

　　企业在每一个考核周期结束后，要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。

　　绩效考核与利益紧密挂钩，包含两个内涵：一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。

7、持续改进

　 “不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国有企业的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。

　　绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行完善，只有如此，才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。

8、逐步建立起高效的“绩效文化”

　　首先，绩效考核要以本企业的企业文化为指导。如果企业营造的是一种理性的、以任务为导向的文化氛围，那么绩效考核就要更注重结果；如果企业营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围，绩效考核就要更注重过程。绩效考核究竟要更关注什么，要因企业的具体情况而定，从而塑造具有本企业特色的绩效文化。

其次，企业应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。文化理念指标化，使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。

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