循序渐进、稳步推进

作者核桃小耗子更新于：2014-07-20 20:54 2693

内容来自 2014-07-21 打卡话题

我于今年年初受聘到长沙的一家电子研发类企业任HR经理，老板找我来的起因是公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。今年老板融了一笔资，想扩大规模，准备加强正规化管理，首先推行全员绩效，让大家都紧张起来，现有人员碍于情面，都不想得罪人，所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情。
请大家支支招，我的绩效该怎么做才能又合老板意，又不得罪老人？

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企业发展到一定的阶段，需要进行管理制度、文化体系、产品结构和人员架构进行相应的调整和优化组合，以保证企业的竞争力和持续发展力。这些调整都需要一个铺垫和推进的过程。光靠引进一个外来人才，就能实现突破性变化，不是很现实。作为新来的人力资源经理，要在老员工占绝大多数的企业中，推行全员绩效，除了要得到老板百分百的坚定支持外，也需要公司其他部门和员工的认可，就要从公司实际出发，结合目标制定切实可行、能够落地实施的绩效考核体系。

一、先明确企业战略发展规划和行业定位。绩效体系和公司其他管理体系一样，都是为公司发展规划和经营目标服务的，制定绩效体系要和公司战略发展和行业定位紧密结合，并且围绕实现目标服务，这样制定的绩效体系才能避免脱离公司实际，有了纲要性的基本规划为指导，再制定和推行合理的制度，就能起到事倍功半的作用；

二、完善企业内部管理制度和岗位职责。很多公司本身的管理制度都不健全，岗位职责也没有理顺，就想一步到位推行绩效体系，是非常困难的。绩效考核制度要和公司其他管理制度之间，有着相互依存、相互支持的关系。公司要推行绩效考核，起码的管理制度要健全，要为绩效体系提供支撑和保障的基础。推行绩效体系前，要先完善公司的《考勤制度》、《奖惩制度》、《薪酬福利制度》、《培训管理制度》以及员工的晋升晋级和调岗调薪等方面的管理体系；同时梳理完善公司现有岗位的岗位职责，明确部门和岗位工作要素和核心要求，为推行绩效管理体系奠定好基础工作；

三、明确绩效管理的目标和最终目的，做好前期沟通和各部门协同推进工作。科学合理、并符合公司实际情况，结合公司发展目标选择设立绩效目标，明确绩效考核目的。绩效目标的设立不能仅仅是人力资源部门和老板协商确定，人力资源部经理也要避免经验判断，应该要和公司各部门负责人进行商谈，就指标核定达成一致意见，同时核定指标要可量化，以便于绩效目标的分解和实现；绩效指标和考核方法明确后，作出相应计划和方案，同部门签订绩效考核目标责任书，共同推行绩效考核工作；

四、以点带面、逐层推进。在老员工居多，从来没有实行过绩效的公司推行全员绩效工作，遇到阻力是难免的。现阶段，该公司全面推行全员绩效，不太可能，不如先在某一个部门试行，有一定效果以后，再向其他部门顺序推行。为了更快得到认可和支持，人力资源部经理不妨可以考虑先从自己部门开始进行绩效考核工作；或者同老板沟通，选择有一定基础和认识的，比较容易出效果的业务部门进行试点，这样遇到的阻力相对会较小，也容易争取到老员工的理解和支持；

五、注意绩效工作推进工作中意见和建议的收集工作，及时调整、逐步完善绩效体系。和任何管理制度一样，绩效体系想要一步到位是不可能的，需要时间和实践去逐步完善。除了需要制定合理的绩效推行计划和绩效管理体系，在绩效推行过程中，人资部门经理要有容纳的气度和勇气，听取不同的意见和建议，包容反对的声音，采纳和吸收合理建议，不断完善和改进绩效工作；

六、提升和跟进绩效改进培训工作，谨慎对待末位淘汰。员工处罚和淘汰不是推行绩效的最终目的，绩效工作的重要性在于绩效考核发现的问题和不足，提出合理整改方法，提供绩效改进培训，帮助员工工作绩效全面提升，促进公司管理水平和经营水平的提高，达到以绩效提效益、促发展目的。末位淘汰是把双刃剑，不是绩效管理的最终目的，在绩效推行的初期一定要需要谨慎对待。

题后话：

公司从创业期步入发展期，规范性管理就提上日程，绩效管理体系逐渐被老板认识和重视。但是绩效不是包治百病的“灵丹妙药”，对于因公司体制和企业文化、产品技术能力、政策和市场因素、经济环境和行业景气等因素造成的公司问题，光靠绩效考核是改变不了本质原因的。作为老板请来的革新者，一定要清楚公司改革的目的是提高和革新，不是彻底颠覆和全盘否定，作为“新人”要想在新环境中有一番作为，首先要能沉得住气、看得准时机、拿得出东西、才能安得住人心、稳得住局面，“低调做人、高调做事”，先站稳脚跟、再大步前进。