推荐 思考鱼的员工管理自白书【大帝出品】

很多医生看病不为救死扶伤，而是向钱向厚看；
很多教师教书不为育人成才，而是瞄准补课班；
很多记者采访不为如实报道，而是惦记封口费； 
  很多公务员从政不为造福一方，而是垂涎白富美； 
很多卡卡注册不为交流学习，仅为显摆自己学历高、家里房照多、公司帅哥多。

    大家好，我叫思考鱼（一条只会思考不会游泳的鱼），今年36岁半，女儿两岁半，几年前，从事过房地产行业，目前任三茅人力资源网运营总监。话说作为人力资源重要组成部分，员工管理一直为很多HR所头疼：或有“有劲使不上”的无奈，或有顾此失彼的疲惫感。

    其实，当你当上领导前，成功只同你自己的成长有关；而当你当上领导后，成功的要素就变了——它与你周围下属的成长息息相关。那么，在当今这样一个拜金为上、物欲横流的社会，身为人力资源行业服务者，又如何做好员工管理工作呢？恰逢本月征文话题有“新老员工”这一选项，鱼就来和大家共同探讨一番，希望能发挥抛砖引玉作用，使很多为之烦恼的卡卡茅塞顿开。

    很多时候，我们都在感慨“不怕神一样的对手，只怕猪一样的队友”，而当我们真拥有“神一样的队友”时，又是否真的能做好调兵遣将？员工分“老新”，“老”和“新”之于三茅，为方便说明，鱼特将三茅内部工作人员称为“老”，将注册的新老卡卡统称为“新”。如此区分后，鱼突发奇想地认为，三茅的“老”员工，就像小时玩的“老鹰捉小鸡”游戏中的老母鸡，老母鸡的动向，决定着身后所有小鸡（卡卡）的运动趋势。

    那么，如何让老母鸡和大部分小鸡都能幸存，稳步提升自身技能，与公司一起发展，并实现茁壮成长？

    换句话说，这些老鸡小鸡们，需要得到管理。嗯，是的，管理！

    身为普通人类Or鱼类Or鸡类，我们几乎谁都不能像朱元璋那般，杀了满朝的贪官，所有事都亲历亲为，那么，各公司的HRD或HRM们，身为养鸡专业户，无论是圈养还是散养，无论是老员工还是新员工，这种实质的管理行为，是都可归结为以下几点：

    自白一：重视人力资源事，挖掘人才创价值。将人力资源工作重要化，相信其能辅助公司挖掘潜在人才，并能间接创造价值。三茅的主要产品和远期愿景，便是服务全国数以百万计的HR工作者，所以，可以说，公司从上到下的绝大多数员工，都能意识到肩上担子的份量及使命的神圣性。即使你的公司小，没有专门的人力资源部，那也该有专门从事HR工作的人，并且在你眼中，他（她）应该与其他部门同样重要。

    那在实际工作中，鱼也在很多卡卡字里行间，看到大家抱怨工作不受重视，这又是为什么呢？几天前，巴西世界杯的战火刚刚熄灭，我们就试着拿这场足球盛宴来分析下，假如说，让你来管理一支球队，财务总监、HR经理的汇报，你更关心哪个？当然，作为俱乐部或国家队的财务总监，他能准确评估每位球员的价值，但HR经理更胜一畴，因为他知道球员有什么本事，这将决定各大赛事的上座率。

    所以鱼认为，若在公司里，HR的工作未受重视，原因有以下几点：

    首先，您的工作影响很难量化。在足球俱乐部或各国家队中，球员转会或受伤，最直接牵扯的当然是转会费和治疗费，以及各类广告对老板收入的影响，这都需财务拿出确切数字，而HR的工作是无形的（球员技能、绩效、隐性纠纷等），多数人认为球员天生就具备它。

    其次，您的劳动常被归入员工服务、福利类别，比如管理保险，监督制度实施等，甚至帮老板打饭也是你的“分内事”，如果HR把时间和精力都花在这上面，部门地位卑微绝对是自找的。

    再次，HR的本职工作被内部阴谋扭曲了。一些公司里的HRM和HRD，通过秘密手段，对公司主管以上职位负责人进行评议，甚至加以抹黑，他们能叫你永不得翻身，相反，他们也能让你很快升职，平步青云，他们觉得自己是能创造扑克牌中“老K”的人。

    还有，鱼要提醒您，打铁还需自身硬，想做一名出色的HRD（HRM），你该拥有超出自身头衔和职位的能量，比如懂业务，了解生产与销售的紧张关系，知道公司高层领导心存芥蒂，能看出员工心底隐藏的某种等级观念，熟知每位员工及其历史……此外，你还应该人品正直、胸怀博大，敢说真话，知道如何解决争端。

    总之，对于HR的工作，鱼想表达的，可以用周恩来的话来表达，那就是——当你的工作没有受到重视时，你就应该争，并且在没有得到回答之前，还应该继续争取，这不叫闹别扭！

    自白二：评价体系严制定，切实考察品与行。鱼认为，制定一套严格的、非官僚化的、切实可行的业绩评价体系，将在考察员工的品行方面发挥重要作用。所以说，无论对于新老员工，新卡卡老卡卡，公司内部的考评体系，都要受到足够重视，并得到严格执行。那么，好的评价体系是怎样的？鱼认为，它们都有如下几类共同特征：

    首先，应该简单明了，以数字实现量化考核。比如三茅对员工每月的考核：小文子收获征文多少篇？系主任设计打卡内容多少期？大卡编辑下载资料多少份？班主任邀请卡卡打卡的数量……可以说，如果没有一套正直的、明确的考评体系，身为HRD和HRM，是很难管好手下，带他们做出好成绩的。

    其次，体系执行标准该一致，与员工个人行为直接挂钩。再比如在三茅，上到经理，下到员工，A、B、C的考核标准就在那里，不增不减，年终考核时，就拿数字说话，比如去年年底，小文子这货就拿了一个全优“A”的三八红旗手荣誉称号，羡慕嫉妒恨ing！

    然后，HRD或HRM应确保每年至少有一次正式的、面对面的会谈，比如去年底，鱼就分别和三茅各频道负责人进行了会谈，会谈氛围十分融洽，听到了很多中肯的建议和评价，当然，也包括一些不同的声音和想法。而非正式的评价，则应随时进行，比如就在刚才，我还和头条哥就每天上头条的推荐文章进行了交流。而在正式会谈时，应该让员工知道，与同事相比，他处在什么样的位置，这点也在推行区别考评制度方面显得尤为重要，它将为良好的业绩考评体系奠定坚实基础。

    最后，一套好的评价体系，应当包括职业生涯发展及规划的描述。身为HR部门负责人或公司高层，我们不该避讳跟下属谈公司及个人的前途，而应让大家都明确，哪些人更有希望在自己高升后替代自己？

    自白三：激励机制实为本，多种措施齐上阵。鱼觉得，创立有效的激励机制，通过必要的金钱、认可和培训机会等措施，是可以实现激励并留住员工的目的的。我们付出巨大努力取得成绩时，当然希望得到他人的认可，荣誉证书和同事的赞扬固然重要，但若缺少了经济上的奖励，那或许总会让人心里感觉不平衡！

    就像去年底三茅举办的年会，很多员工收到数以万计的红包，还有员工在年会现场抽奖环节，喜获苹果系列大奖；就像秉骏哥、小小安这些坚持打卡分享的牛人们，他们提升了自身知识储备，传道授业解惑了其他卡卡，还经常获得我们提供的打卡牛人、总结征文大奖……所以，可以直言不讳地说，有付出就会有收获，就像员工管理做得好的公司，总是把好的业绩与奖赏紧密结合，你做得越好，得到的就越多，最终实现物质和精神双丰收。

    相反，最令人感到灰心丧气的事，莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望，却发现自己的成就没引起公司的重视，业绩出色的人未得到任何特别奖励，即使精神上的嘉奖也被无情的剥夺了，亦或大家都得到了同样的奖励。三茅在前进的道路上，也或多或少的走过不少弯路，犯过这样那样的错误。

    但鱼很欣慰，因为即使这样，还是有你，有你们——成千上万忠实于三茅的卡卡的鼎立支持，而对于这样那样的弯路和错误，我们也在进一步厘清，并努力加以弥补，我们渴求进步，也希望万千卡卡能和我们一起成长。在这过程中，我们一定不会让付出辛勤汗水的工作人员和默默耕耘的卡卡流完血后再流泪，我们一定会做得更好！

    鱼知道，无论是多么优秀的人，永远都不会认为自己攀登到了顶点，他们总是渴望前进，继续前进！所以从某种程度上来讲，公司旨在帮助员工成长的培训，都应保证其是对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。

    总之，任何一家公司，即使是中石油、国家电网这样的国企，都不能给员工提供终生雇用的承诺，但公司能够承诺，为员工提供一切机会，让他们不断茁壮成长，有一个更加美好的未来。

    自白四：积极善待特殊体，和谐三类难关系。鱼总结，只要你做得好，员工就会希望与你共创未来。三茅也是这样，很多员工、诸多卡卡，从刚进三茅的困惑期到认知期，再到理解期、融入期，最后深深爱上三茅，那些人名、那些ID昵称可圈可点，因为太多，就不在此一一点名。

    但，就像《武林外传》里曾说——有人的地方就有江湖！既然称为公司，就有各种各样的人际关系，有复杂的历史，充满相互猜忌。身为HR的我们，既然想把员工管好，就必须积极面对这些难以应付的关系，并用坦诚和务实来予以特别关注，不能任其自由发展，也不能假装视而不见，下面，就着重说说三类特殊群体：

    首先，来说说与“牛人”的关系。当下国内人资职场，“20-70-10法则”被大家广为接受，任何公司想成功，都需要明星（所以三茅推出“牛人”称谓，并成功将风十三、秉骏等一大批优秀卡卡推上牛人宝座），各公司都会用特别的方式来奖励最出色的那20%的明星人物。

    但，奖励可能带来反作用，他们的自负很危险：有才能的年轻人被提拔得太快，势必野心膨胀，最后失控，因为他们被多次告知，自己的角色不可替代，于是开始傲慢自大，变成团队中的异数，他们觉得自己做事无需依赖别人，因此渴望摆脱一切束缚，包括公司的价值观。比如三茅里的大帝和格格乌这俩货，仗着他们是牛人，有点影响力，经常提些污七八糟的建议和意见，和我们管理团队过不去，虽然很多建议有些道理，但我们在开每周例会时，各频道负责人都一致表示：烦死这俩二货了！因为虽然他俩是牛人，但他俩一直搞不明白两个问题，那就是：1、他俩的牛人身份是谁给的？2、管理者和用户谁最后拍板通过决议！

    而，如果过于放纵，公司里的明星，也可以变成魔鬼。

    鱼的实战经验告诉我，身为HR部门负责人或公司高层，绝不能害怕明星人物，也不能让他们把离开公司当作要挟的筹码。如果有明星人物扬言要离开，我们最恰如其分的做法是，在一天之内任命他的替代者。该动作看似简单，但却能将一种信息明确地传递到公司每个角落，那就是：没有谁是公司离不开的，没有谁能凌驾于公司之上。当然，要想做到这点，我们必须有足够数量优秀的替补人员，这时，良好的业绩评价体系便发挥了最大作用。

    再来说说与边缘分子的关系。鱼还是从三茅讲起吧，在三茅中，有一批员工和卡卡，他们曾取得过好的成绩，但后来由于某种原因碰了壁。这些边缘化的人物，虽然为人不错，但会在工作上表现出负面情绪。比如说话过于直接的大帝那货，还有屡次退群加群退群加群的格格乌……这些人会在打卡中变得麻木不仁，这种不满的情绪，肯定会逐渐感染他们的拥护者（或叫粉丝）。鱼虽然认为，一个善于做员工管理的公司，能很快把这些边缘分子带回游戏中来，但如果没起到效果，那么就要及时告诉他们，Game Over!

    最后，鱼来说说与捣乱分子的关系。鱼发现，在三茅，无论白天工作时间，还是夜深人静的夜晚，都会有一波水军强势来袭，以“一夜情网站”、“余额宝购物”、“免费培训机构”、“办证卖药”等信息，狂轰烂炸网站各频道……这些人，是一些制造麻烦的人，估计他们中的很多人，在现实生活中的为人，也不够光明正大。对于这部分捣乱分子，员工管理做得好的公司，都会不同程度地加以重视。而之于三茅，首先，我们会把这部分人当做有害物质，及时清除出去；其次，我们会制定领导值班制度，并在周末、法定节假日设置验证码等阻截手段；再次，对于情节过于恶劣，已严重到影响正常办公，或对公司形象产生影响的，我们会及时报送给网警或公安机关，追究当事人的相关法律责任。

    自白五：抗争惰性终不悔，为伊消得人憔悴。鱼在上一点，已提到“20-70-10法则”，其实若想把公司做强做大，管理者就绝对不能忽略员工中间的那70%，毕竟一个组织里，大部分工作还是靠这部分员工完成的，如果你让这部分人更细心地干活，何叹壮志未酬？何愁业务不佳？

    鱼认为，对待这庞大的群体，身为管理者，我们决不能只让他们默默付出，却不予理睬。一位优秀（或合格）的公司经理人，绝对该把一半的精力放在管好这支大军上，给他们及时的评价、锻炼和奖励，因为在他们当中，也存在“20-70-10法则”，这里最好的“20”，或许和“牛人”的能力没什么大的差别，只是缺少机遇而已，若不区别对待，这部分人必然会因得不到重视而离开，而公司未来的明星，也有可能就这样被扼杀在摇篮里。

    自白六：组织设计要扁平，关系责任一门清。格利根国际被并购前管理混乱，进而带死不活的维系，被并购后高层实行扁平管理，最终枯木逢春，也恰说明了这一点。所以，鱼建议，对于公司部门和机构的设置，要尽可能扁平化，清晰揭示出各种关系和责任。先来讲个真实故事吧，二战后，盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长，副校长安排他听汇报，每天见两三位，每位谈半小时，在听十几个人的汇报后，他不耐烦地问副校长还有几位？回答还有50多位，艾慨叹：“太多了，我做盟军总司令，那是有史以来最庞大的一支军队，而我只需指挥海、陆、空三位司令！”

    鱼想问，这故事说明了什么？如果你想有效地管理员工，那就该有个简单易懂的扁平化框架图，揭示各种层级负责制，一级对一级负责，让管理者看一眼就能一目了然。而过多的层级设计，会增加工作的成本，影响做事的效率，把优秀的人才束缚在森严的层级制度里，很难培养出伟大的将军。

    鱼试问：对于很多粗放式发展的企业来说，它们的业务没发展，等级制度却能让员工感到发展；管理者认为，有了层级制度，可以提拔员工，而不用加薪，他们觉得这样做极好，各位卡卡们，你们认为对吗？答案是：不对！因为等级吞噬的力量会非常巨大。

    所以，从企业和公司的整体发展来看，扁平化运作无疑会取得更好效果，而如果要用数字来衡量，那么，对经理汇报的直接下属至少应为10人，如果他们有丰富的管理经验，亦可再增加3至4人，这势必将把他们的潜力最大限度地挖出来。

    鱼一直以为，以上这些，就是实际需要做的员工管理工作！

PS：以上文中所举事例纯属虚构，所提人物均属打酱油，如有雷同，不胜荣幸！