一、解析：
1、公司员工情况。案例说“大部分是老员工，有的创业就跟老板至今，普遍散漫”，做为一家研发类企业，老员工较多，应当都是有知识、有技术的人才，只是目前较散漫，可能会影响业绩和公司发展速度。我认为，一个员工在公司干时间长了，出现职业倦怠是十分正常的，关键看公司在旁边做了些什么工作，然后看员工们有什么变化没有。如果任员工自生自灭，这也不是公司正当管理员工的行为。
2、公司目前情况。案例说“老板融到一笔钱，想扩大规模，想正规化管理，推行全员绩效，让大家紧张起来”，但“现有人员碍于情面，不想得罪人，只有从外面请枪手了”。这样的事情，我看到不少，也遇到几次，说简单点，老板自己推行全员绩效也是可以的，但不方便，毕竟与老员工之间情谊较深，但公司要扩大规模，就要正规化，推行全员绩效是新任人资经理的职责。
3、做过哪些工作。针对老员工的“散漫”或“不想得罪人”，案例中并没有提及，比如“给老员工做些思想工作，分析公司压力和目前情势、经营困难等”，或者“如果大家都你好我好大家好，没人敢讲真话，那么公司也将逐渐走下坡路”。这些思想工作，原来的老板、HR部门做过多少，做为新HRM也要去了解下。
二、建议：
针对这种比较棘手的问题，既要想老板满意、又不得罪人，是比较难办的事，但下面几种做法：
1、申请尚方宝剑。起草一个公司绩效考核管理办法，让职工代表讨论，最后让老板批准后公布。
2、引发相互监督。草拟一份绩效考核方案，以召开讨论会的形式，组织各部门主管来讨论，可以相互传阅，并说明“有意见会上提，会上如果不提，会下不得乱提啊”，每次都让老板尽量参加。
3、考核老板签字。只要一旦确定下来的考核方案，就要让被考核者本人、直接上级、部门负责人、HRM、老板几方确认签字，以便实施考核，如果不签字，可以再说出来哪里不合适，大家再讨论确定。
4、老板调整考核。不管怎么样，一定要给老板留足在考核最终结果有调整的权力，但这个权力要让老板保密，暂时不要给任何员工讲，否则他们会不努力工作、或者到时来讲人情，就麻烦了；还有，如果老板给了人情，要找员工单独谈话，至少知道感恩老板。这样的做法，老板一定会认为HRM做得不错的。
5、绩效的目的
面对着以上的种种问题，抛开一切，抓其重点的关键在于目的的所在。明确目标才是解决问题的关键所在~
1）企业的目标
一笔资金的融入，所要达成的发展目标是企业的方向。确定该目标后，自然而然形成了产销两块的相关指标。而这些指标要求员工（不管是新员工、开国元老级员工等）能与企业的目标共同努力、奋斗为基准。
再通过该指标结合企业的实际情况设立相关的KPI指标来满足企业方的需求。
2）员工的目标
不知道哪位名人说的，在此也不多加查找了——民富才能国强。企业要求员工或开国元老级员工与企业同步时，必须考虑员工的目标。员工的目标从本质上要的就是“钱、权、名”。
其一、钱。 绩效导入使之多劳多得、劳有所得。即要平衡企员关系，又要体现激励作用；
其二、权。体现晋级、晋升作用。老元老员工燃起奋斗激情；
其三、名。树大留萌，人在留名。企业就是一个家，一个国。
3）绩效的目标
绩效的目标决定的考核的所有内容、所有要求与所有指标。一般企业绩效的目标在于产销上，那么所设定内容、要求与指标就会与业绩挂钩为主；目标定位在优胜劣汰上，那么相关的内容就会指向留住员工的标准上。所以绩效的目标确定是考核的方向。所以说针对性要强而专。
5、指标的量化
1）智化指标——以理服人，防止真正的“得罪”人
指标的确定要的是公平公正，而能量化的指标一般情况下自然可以量化，而非量化指标就必须智化指标。何为智化指标？就是把非量化的指标通过考核目标的重点趋向进行局域性的量化来达到可考核的指标。比如：团队协助的量化指标很难说清楚。而企业现在人员流失率很高，调查的数据显示公司排挤，导致员工的流所占比例高达60%以上。我们即可以针对其设计量化指标：员工流动率：考核期内核心员工流动率控制在
人以内，每间提升1名扣除绩效分值 分。进行智化指标达成短期有效的指标可量化。
2）量化指标——以数据说明，防止模棱两可现象造成老员工的钻牛角钻
个人指标、部门指标、品质受控指标、时限指标等，把一切可以考核的指标都量化到位，可衡量可追塑化，让数据说话，让绩效算话。
3）修正系数
第一个工序的完成个人指标完成率为100%，而部门完成指标只有50%，而每次考核下来第一工序都受到部门的牵连只有及格分，工序的负责人报怨~
业务员的勤务指标基本为零，勤务指标又暂了20%的绩效考核。业务员再好也只有80分，能不报怨吗~
生产部门把自己的本质工作已经做得非常到位了，因采购物料的到位周期影响导致生产的交期耽误，被扣除指标分值。生产部对考核结果不满而报怨~
这时修正系数就是解决矛盾所在~
6、绩效的认同
在绩效考核过程中，被考核者（无论是新员还是老员）只有两种可能，一是绩效前认同，一是绩效过程中认同。而无论是前者还是后者，在企业看来绩效的成功已经无关重要了。而绩效在执行中得不到认同或中途夭折真正的问题是在HR或HRM身上吗？因此，我不入地狱，谁入地狱呢？
三、
这里案例就有几个突破点
1.你是老板请来做坏人的；（我们营销副总说过一句话：你们绩效人员不做坏人，谁做坏人，嘻嘻，有点误导大家了，但是部门管理还真就是这么看我们的：“黑锅王”）；有一句话说的很好：没有老板不重视的人力资源，只有老板不重视的人力资源部；大家懂得：其实不是老板不重视你，而是你先要重视你自己；只有比老板比总经理更专业，才有地位；这话送大家。
2.需要正规化管理，从绩效考核，绩效管理开始：而绩效管理的核心是：
目标管理----没有目标的工作，那叫瞎忙、瞎搞
价值管理----没有价值的动作就是浪费时间与青春和生命
过程管理----只有过程管控才能找到不足，找到细节改善与进步
检查与改善管理----如果员工只做检查的事情，那么就要去管理只做改善的事情
激励管理-----没激励，不要谈绩效
3.行动步骤
3.1员工收入增加、公司利润增加这个是目标，酱紫，不管是老人还是老板，都没话说不是；
3.2了情情况：绩效考核推行老员工不满是不是通常出现的问题：
老员工：
增加了工作量、结果却不好；
激励不明晰，没有描述的这么美好；
目标离谱不可及，压力大大的有；
游戏规则经常从HR口中，特别是老板口中蹦出来；
暗箱操作；
老板：
增加的绩效工资投入，效果，特别是个效率却没提升的很明显；
听到了很多抱怨，投诉
核心的娃要走，都是绩效惹的祸
太复杂了，难以掌握
3.3将收集的绩效管理的误区进行分类汇总，做成绩效管理误区PPT进行分享（内容需要包括公司成本与员工收益、员工为谁而做，如何量化价值化工作，绩效模型如何运作、误区的介绍与提醒、如何十步制定可操作的KPI等情况）
3.4数据链数据流的梳理与建立（前期的数据工作量大，需要打的预防针）
3.5绩效失败的征兆与预防
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