1、不同企业的绩效管理模式不同:
这是一家“电子研发类企业”,电子研发企业中研发人员占的比重一定比其他企业要相应多一些,而研发类人员的情况相信大部分的HR比较了解:工作习惯比较散漫,有项目需要研发时会加班加点,上下班时间比较模糊,对企业管理没有清晰概念等等,可研发类人员也相对服从公司管理,他们只是希望公司管理能更好地支持他们的研发。
2、老员工比较多:
要明确老员工所在的岗位,是否研发人员比较多?公司经营这么多年,能融到资,说明企业的运作是比较好的,才能吸引投资,那现在的情况是完善加强内部管理,不要全面否定掉以往的管理;
3、老板的想法:
老板想扩大规模,加强正规化管理,推行全员绩效,让大家紧张起来……公司老员工多,应该有很大一部分进入不同层面的管理岗位了吧,相对而言,这些人对老板的心态,老板的想法会比刚进公司的HR更加了解更加熟悉,他们是不会一开始就反对老板想扩大规模,加强管理的想法的。要有效利用这个局面,了解梳理公司各部门职责、各岗位职责、流程;再组织部门领导人会议,请老板参加,说明公司扩大规模、加强管理的原因,对各部门的要求,请各部门积极配合,通过一段时间整理出不同部门、岗位的绩效考核指标等。公司融到资,扩大规模等,都是利好消息,对不同管理人员来说,都是增加自身管理层面,增加说话分量的情况,点出这些,他们自然会支持。
4、研发类企业的绩效管理:
研发类企业的绩效要侧重研发团队,我们以前的做法是“项目管理制”,根据研发项目内容与研发团队签订不同的绩效模式,这样更能激发他们的研发热情。