用数据把绩效指标量化

作者三思而行沉默是金 2014-07-21 09:42 875

一、解析：

本案例是老板寻求“枪手”的案例，绩效在HR工作中是必不可少的，但也有些人认为绩效只是一个形式。而老板寻求“枪手”主攻绩效，明面上是想把公司的业绩做上去，暗面上是对某些老员工产生了不满的情绪，但碍于情面不太好下手，所以要找“枪手”来帮忙。首先，这名“枪手”要想活了长久一些，那即要不得罪全体员工，又要让老板看到“起色”。所以在着手实施绩效前，先要了解以下情况：

1、员工情况：

案例说“公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。”既然是研发性的企业，那这些老员工肯定是有知识，有技能的，而且这些老员工在得到一定的“钱”的同时，又需要新员工或者下属对他们的尊敬、崇拜心理。如果得不到，那么这位老员工明着会给新员工一些暗示，以显示他的功劳有多大，如果再拎不清，嘿嘿，那暗箭就要射过来了，（这是我的亲身体会，我也遇到这类人）。

2、公司情况：

案例说：公司融到资。说明公司的运营或者说公司的资金链已经遇到了问题，老板迫切地想要解决公司的经营问题，需要新的血液来注入才能使公司有起色。目前的这些老员工虽然是帮老板一起打天下的，但是他们的知识和技能已和目前的经营脱节，无法与市场并轨。

3、做过的工作：

以往的HR部门和老板针对目前的公司经营状况及老员工是否做过沟通，下的决策是否能真正的实施，如果下的决策无法实施到预期效果，那它的原因是什么，都是需要了解清楚的。比如人的问题，还是资金的问题，甚至是产品设计如期交货的问题。

二、解决措施：

针对以上的三点都需要了解清楚，同时制订一份绩效考核制度，在实施前先和老板商量得到“上方宝剑”后，然后召开全体员工大会，宣布考核方案，最后听取员工意见，如果大家没有意见，签字画押。当然，新的绩效考核方案出台后，肯定会有所怨言，特别是那些没有什么技能的人，所以在真正实施前一定要做好沟通工作，特别是抓住几个核心人员，得到他们对考核的认识和同意后方可实施，最后肯定也会有些没本事的人闹，认识是在挤兑人。这时要说明是公司的发展方向，希望大家都要跟上公司发展的节奏。

绩效考核方法主要是根据各岗位的不同，把考核指标用数据量化，比如一个需要研究的产品，根据难异程度，先定这个产品的分值（定性），然后再定研发第一步的时间（图纸出稿），完成得多少分，超过多少时间没有得分，白做。第二阶段：量产合格得多少分，不合格得多少分，以此类推，直到该产品得到客户认可，才能得到最终得分。每一个阶段和奖金挂钩，这些有效的提高了员工的积极性，按期完成研发指标，说不定还能减少不必要的加班。我想没有哪位员工愿意和奖金过不去吧，这些就更能全面的看出每位员工的真实素质和技能，优胜劣汰。

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