当断不断，其必自乱

作者 ronglove... 2014-07-21 13:26 1404

内容来自 2014-07-23 打卡话题

我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？

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当断不断，其必自乱。

此处断与不断全凭尚方宝剑，所以制度要从一执行，但也要量力而行。当然此处明白讲，就是HR要得到公司权威领导的鼎立支持，工作才好开展

1.制度的权威性：首先，要手中有尚方宝剑（公司最高领导的签名指令）。在请领导签署相应文件时，要尽量将异常情况笼统得描述在内，方便后续HR处理，当然不要老是拿介个来压人，要不大家口服心不服。

2.会议明确相应事件：除了要文件协助外，领导还需要在各部门领导大会中明确绩效为今年的重要考核依据，至少让各部门领导将此部门重视起来（当然，有意见和建议，应该当场提出来；如无异议，全力以付）。当然，只是口头表态以外还应该有类似军令状的东西（主要内容可以是约定共同达到领导的绩效要求等内容，当然所有领导都要签名）。除了大会，就是小会，摆平领导的基础上，HR才会有更多的帮手，那就是各部门领导，由各部门开展的小会是，如果部门领导同意，那么在说服下属和死党时，就较为容易。此外，就是全体员工大会时，要由领导明确给大家这个意思，这样HR的工作才会更容易开展。

3.绩效的制定：个人觉得，如果一个企业的重要员工不知道企业的目标（类似于绩效），那么只能说明企业发展的没有方向。所以要先制定企业的目标（绩效），然后类似得开展到各部门的绩效，进而是各部门领导的绩效。如果层层开展，才有助于制定员工的绩效（至少大方向是没有错，只要后续慢慢改善和修正）。

4.员工关系的跟进：做为老员工，在了解情况及反映时，要将公司目前面临的困难和改革的方向分享一下（毕竟由国企转为非国企），让员工能体会到公司的困难，这样才容易下手。关怀要时刻做到位，体现公司是重视员工，并不是想虐待员工。

5.绩效的认识：个人认为，绩效的划分不是依赖于将现有工资按不同范围进行三七开，或者二八开……，绩效的制定应该在原有基础上，有一定的涨幅，此涨幅做为考量员工成绩及工作态度的依据；另外，诸如上述由无到有的绩效情况，建议基础工资适当降低，加上绩效工资，这样才会激励。如果单纯把工资劈成两部门，大家只会是觉得：公司是不是想让我们降薪啊。。。。。；绩效内容的设定要依据由易到难的成本，目的是先接受绩效，然后再加大管理。如果想一蹴而就，反而会寸步难行。

6.薪资差额如何解释：一旦有绩效，就是面临工资的比较，所以针对差额较大的人员要做好心理准备，正如第五条中描述，尽量做到让大家接受。

个人认为，绩效如果想一次性达到目标，如果没有领导的全力支持，那么只会让HR后续的工作更加艰难，所以要合理利用绩效这把刀，决断的时候，要下决心，一旦决定，就要坚持，千万不要自己先乱了阵脚。

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