本企业以前，也和案例中差不多，为了施行绩效考核，折损了3位人力经理。老企业推行绩效考核，成了很多有经验HR经理的滑铁卢。到底是为了什么？如何做才能平安度过这个阶段？结合自己企业的实例和案例，和大家分享一下。
案例的风险
1.融资后，才准备加强正规化管理的风险（证明以前基础管理能力不足，一直找不到一个很好的方式，融资后，不改不行了，怎么办呢？实施绩效考核吧，如果没有融资，风险还小些，融资后再想起来这么干，就是作死的前奏）
2.扩大规模的风险（扩大规模发展中，有很多不确定事务和问题，在基础管理能力不足的情况下，问题将无限放大。各级经理救火还来不及，谁会顾得上绩效考核，最后的结果一定是，所有人都玩不成。绩效考核将被搁置。）
3.只具备人力知识，没有业务知识（这点是硬伤，打拼多年的老员工，老管理者，如果想废掉你的绩效，这是最常用的办法，你无法找到适合的绩效方式，甚至连考核方式，统计办法的运行，都困难重重，而这些，不是你HR专业能解决的。）
4.都不想得罪人，四面楚歌的风险（没人主动帮助你，因为帮助你，就是得罪大家的行为，所以管理层看着，基层反对着，只老板等着成绩，四面楚歌。）
5.融资风险（融资是一条不归路，你只能发展，融资的钱，不是一次性投入进来的，而是风投公司按照时间发展计划书的节点投入的，你到时间节点了，就得拿出对应的成绩，有的是业务，有的是规模，有时候达不到要求，风投公司会评估，有的时候就会止损，就是不再投钱了，这个对经营的风险很大，这一点，做过商业计划书，和风投接触过的人都知道，而绩效的作用是滞后才能体现的，老板面对压力的时候，放弃绩效回归土办法管理是必然的）。
面对这样的困难，你能做的好，足可以用死里脱生来形容了，所以你应该怎么应对呢？
1.通过下属了解企业现状，比如企业以前经历过绩效吗？比如以前的考核方式是怎么样的？为什么没有推进下去？等等，目的是获得企业内部主要矛盾，主要的就行。
2.针对于产品实现模式，业务主流程的相关关系，及相互影响的事务，职责，要清晰的认知，这些要和主管经理多交流，时间建议为一个月。
3.到半个月的时候，可以和老板沟通了，沟通什么？绩效实施前期的问题诊断。目的是：企业当前不应立即推行绩效考核。
这一步是非常关键的，是生是死，取决于这次沟通结果，（也许你很难理解，老板让我做的就是这个，为什么你不建议我做这个？理由如下）
3.1企业如没有标准化管理的基础，实施绩效，执行力越好，死得越快。绩效考核多长时间会有效果？，一般情况下，无标准化基础的企业，绩效3年左右才能成型，5年才会发挥作用，而老板刚融资，就想让绩效起到作用。
3.2一个企业的绩效成绩，不是设定好指标，然后给奖金，给处罚就能发挥作用的，而是管理模式、各管理环节，有效对接配合产生的。绩效是在这个基础上的一种管理激励模式，没有基础，就好比一艘小木船上放着一门炮，虽然很好看，但开火的时候，船也沉了。
4建议方案：（前期工作及绩效考核实施时间）
4.1.优化流程建设，规范管理问题，把基础工作做扎实了，同时在扩大规模中，强化基础管理能力，让业务在扩大规模过程中，变得更有效率。
4.2.先实施二线部门绩效考核，不实施一线考核，稳定业务团队，保证业绩输出，二线部门着重支持项目的考核，从岗位职责和《融资发展计划书》中，选择考核目标，给予考核，考核不奖励、不处罚，让大家接受的是，问题是需要纠正和改进的，而不是处罚。
4.3.当规模扩大后，我们基础管理、业务流程也达到了新的高度，再推行一线的考核，这时二线的考核已经保证了对一线的支持能力，所以一线指标就很容易让他们接受。一线指标指标的来源是哪里？是《融资发展计划书》。这个指标一定是高的，但如果没有基础管理保证的情况下，根本无法完成。
4.4.做好内控制度，规避融资发展的风险，比如合同的签署，就不要签一次性的大合同，能拆分签就拆分签。
如果你的老板明白和认可这些问题，就会重新和你沟通发展规划，沟通时，围绕融资发展计划书的目标走。做好了这项工作，老板只有认为你的实施方案是最有效、最安全、最经济的时候（方案和他的目标融合的时候），老板才会真正支持你（面试时和安排工作时，跟你说的支持，你就不用信了）。
上面解决的是和老板意，下面该解决不得罪老员工了。
公司例会上，老板会坚定实施你的方案，各级管理者将无条件配合，由老板设定一个威望高，熟悉业务流程及有管理经验，沟通能力强的人，做你的副手。这一步，是给所有员工看的，代表要真正的实施这项工作，你也有了第一个合作伙伴（维系好他吧）
好了，现在空间有了，伙伴有了，你现在干什么呢？学习业务、优化流程、优化岗位结构、将业务流程中的关键因素及其影响因素，都找出来，做工作分析，强化这些业务流程和相关流程的输出能力。这些都属于基础管理，很多基础管理不强的企业，不是死在绩效考核上，而是死在基础管理上，现在你干他们关注他们的工作，很多人会对你有新的认识。
通过这些工作，你应该逐步被老员工，老管理者接受。运用你的沟通能力，做好新老员工的心理认同工作，有网友问我，沟通的秘籍是什么？个人认为，沟通首先要建立心理认同，心理认同表现在：
1）安全（也就是你比对方聪明，对方也不担心，因为他知道你不会害他）；
2）兼顾（就是你会兼顾他的想法和目标，不会用他的想法和思路做踏板，放低自己的姿态）；
3）尊重（什么叫尊重？可能有不同的理解，个人理解，就是不能拿人当S13，可能我们不觉得，有时，在和别人讲道理的时候，语气、态度、表情有一点错误，就会被别人认为你没拿他当回事，沟通就变成了表演，这是沟通的大忌）
有了心理认同，沟通的技巧才会起作用，你的专业和想法才能让对方乐意接受。这一步也是最关键的，沟通做不好，你的方案一文不值。实施过程中，如有经理表现出有难色，或者口气变软，你一定要沟通，让他们把问题说出来，设定方案改变，这时候，改革是需要付出资源的，你顾及他，他才会为你想，才能获得最真实的支持。
当你获得关键部门经理，相关二线部门经理，较多的优秀老员工的认同时（表现在：乐意和你讲述公司的问题；乐意征求你的意见；见到面乐意主动和你打招呼；你开会讲话的时候，很多人乐意认真听；吃饭乐意带着你去；），你可以推进你的绩效考核工作了。如还有老员工反对改革，应该是极少数了，由各部门经理管理即可。
绩效考核是否是正规化管理的唯一路径？这个是这个案例的核心，老板想正规化，实施绩效就一定会正规化吗？答案是否定的，企业的正规化来自管理思想在管理实施中不断的影响、渗透和强化。一个普遍比较散漫的公司，正规化、职业化、标准化的思想没有渗透到基层管理中的每个环节，绩效考核起不到任何作用。
很多网友说我的文章思想的东西比较多，落地的东西较少，其实我最担心的是，经验和方法被不加思考的套用，这种风险远远大于你没方法的风险。思想决定经验的累积程度，经验决定方法实施是否有效，当你有思想和经验的时候，你会发现，方法其实到处都是。
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