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案例提炼：
1、企业老员工多，比较散漫；
2、企业有新的注资，老板想管理规范化，希望通过绩效改变目前的现状；
3、新的HRM，核心工作绩效体系的搭建，推动。
解析：
首先我目前也刚好遇到类似的情况，以前一直在大的公司的做绩效模板，相对来说制度、体系、流程都是较为完善，我做的是优化以及强有力的执行，最近换了一家企业，从公司规模来看暂且不说它适不适合“绩效考核”，可是领导需要的却是想达绩效管理的目的，刚开始初始就要严格按照大公司的绩效整套模式来，刚开始我真的也不知道从哪里开始着手，下面来说说我的感受吧。
1、绩效管理\考核的培训宣导，总经理的强有力的支持
我首先进行了两次关于绩效管理的培训，第一次是针对部门负责人及以上的人员的培训，这次培训我也请到总经理亲自参加，也让他对绩效管理和绩效考核有了一个较为清晰的了解，再次呢最后总经理也把他目前对绩效管理的重视给大家特别提出，总之要让管理层明确总经理对绩效考核工作的态度，不要有那个部门可以不执行的后续行为发生；还有第二次全员的培训，培训是通用的性的，从个目标管理切入的绩效考核，不管大家是否愿意考核，我想给大家说的是，想要考核达标，就应该这样子做；
2、深入和各部门领导的沟通，了解想法
刚刚加入公司，我做的最多的事情，是和各部门了解绩效考核的看法，很欣慰的是集中在两种情况；1、一部分的部门领导认为绩效考核是应该的，可以让他们管理的难度减小，因为部门很多人执行力不到位，就应该有一个管理工具来衡量他们的业绩；2、一部分的部门领导认为绩效考核就是公司领导为了扣钱，问我：什么考核方式都支持，只是可以少扣他们部门员工的工资就可以。当然几乎所有的部门负责人都给我建议，调整一下目前绩效考核工资的占比，认为普通员工的占比太高。我一听到这点，心中还是有了信心，因为说明大家对绩效的认识虽然仅停留在绩效考核，扣工资的阶段，但是至少他们是经过思考的，其实已经接收绩效考核的事实存在，如果考核不达标，与自己的实际利益有多大的关系。
3、给到总经理的最终调整权限
我在设计流程审批权限的时候，公司总部所有人员的绩效成绩汇总后，需最终报总经理审批，总经理对员工可以进行最终成绩调整，这样子做，更让部分恃才傲物的老员工信服。
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3楼 尘埃
看起来不错嘛
茉莉花儿2014
@尘埃：谢谢支持。
@尘埃：谢谢亲的支持
2楼 天上智喜
很有收获
@天上智喜：谢谢支持。
1楼 天秤座
说得真好呀
@天秤座：谢谢支持。
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3楼 尘埃
看起来不错嘛
茉莉花儿2014
@尘埃：谢谢支持。
茉莉花儿2014
@尘埃：谢谢亲的支持
2楼 天上智喜
很有收获
茉莉花儿2014
@天上智喜：谢谢支持。
1楼 天秤座
说得真好呀
茉莉花儿2014
@天秤座：谢谢支持。