【转载】绩效管理的“三茫”之痛

作者茉莉花儿2014 2014-07-22 17:14 541

聊起绩效管理，中小企业的boss们都会一脸茫然的说“每个人的考核得分都是不低，为什么公司的业绩却下滑了一大截啊？”；而直线经理们只好无奈地说“一堆破表格都不知道从何下手”、“鬼知道那些指标是怎么来的啊，有些躺着就可以达成，有些却任凭你怎么跳都够不着，员工也要生活啊，没办法只能蒙着眼打分啦”，颇具盲目而无奈。对于hr而言，谈起绩效管理（考核）一个字“忙”，两个字“很忙”，三个字“忙死了”；非但如此还会被直线经理们戏称“人事不干人事”，能不冤吗？！boss茫然，直线经理盲目，hr们忙碌，这就是中小企业绩效管理中的“三茫”之痛。

　　然而，如何医治绩效管理中的“三茫”之痛呢？

　　在中小企业的绩效管理中boss们想要不“茫然”就得要奉行战略先行原则。企业战略是为企业生存与发展规划前进方向与行动策略的，其重要性可想而知。然而中小企业在绩效管理实践中，boss们往往忽略了战略先行原则。其具体表现就是中小企业的在推行绩效管理的实践过程中普遍存在的现象是boss们却不向hr和中层管理者提供企业的中长期战略目标或者说即便提供了但是不清晰不明确。于是为了完成老板交待的绩效管理任务，hr们便玩了一个变通的操作——绩效目标由下向上逐级提报。因此，基层员工也好，直线经理也罢，都从基于自身立场的角度提出考核目标和指标。最终的结果自然是每个人的考核得分都不低，公司的业绩却不见增长甚至下滑。面对此情此景，boss们只有茫然了。这就是将绩效管理脱离于企业战略造成的恶果。因此企业绩效管理还是得要按部就班的将绩效效目标自上而下层层分解，层层落实的好。

　　直线经理们面对绩效管理之所以盲目，其病灶在于：一是不清楚员工绩效不高的障碍是什么？二是自身绩效管理技术不够。中医治病讲究“对症下药”方才药到病除。同理，当我们弄清楚了直线经理们在绩效管理中盲目的病灶后，对症开出药让其调理，其盲目之痛自然可解了。因此，找出绩效障碍并提高绩效操作技能，直线经理对绩效管理才不“盲目”。那么，中小企业绩效管理的障碍又是什么呢？通常来讲无外乎以下方面：

　　第一，绩效反馈方面。中小企业绩效反馈要不是无反馈即绩效考核结束，绩效管理活动也就中止了。另外一点，虽然做了绩效反馈动作，但是做的是“无效之功”，绩效反馈无效。

　　第二，绩效标准方面。中小企业绩效标准方面存在的障碍通常是绩效标准不量化，此为其一；其二，没有沟通直接派活。换言之所有的绩效考核标准未与被考核进行有效沟通就强行执行。其三，绩效标准太高。用直线经理们的说“任凭你怎么跳都够不着”。

　　第三，绩效结果应用方面。中小企业绩效结果应用一般好犯“奖罚不分明，做好做坏一个样——为考核而考核”，此为其一。其二，绩效结果应用不能刺激员工行为。其三，结果应用不及时甚至不兑现。

　　第四，员工技能方面存在障碍。这表现在员工不知道该怎么做才能达成目标。

　　第五，其他因素的影响。比如员工生病了；员工精神压力过大，情感受挫了，常常被要求在同一时间完成两件矛盾的事情或者说缺乏足够的资源来做完成任务等等因素都有可能会影响员工绩效目标的达成。直线经理们如果能够及时发现这些绩效障碍，并及时清除掉或许就不会“蒙着眼睛打分了”。

　　如果把绩效管理比着足球运动的话，直线经理无疑是真正的“球员”。绩效管理之球究竟踢得如何，除去战略与战术运用之外，关键在于“球员”的“球技”是否精湛——换言之直线经理是否掌握绩效管理的相关技术，比如怎样进行企业目标分解？如何设计绩效考核指标和考核标准？如何进行绩效反馈？又该怎么样进行绩效考评？这些都是直线经理必须要掌握的技术层面的活啊。因此hr们要想医治企业绩效管理中直线经理们的“盲目”之痛，首要任务是加强对其绩效管理技术培训与指导，其次是对其如何踢“绩效管理之球”提供适时而恰当的咨询服务并协调提供给他足够的资源支持。

　　绩效管理对于hr而言，除了忙还是忙，而且还“费力不讨好”。究竟是为什么呢？愚见认为，关键在于hr在绩效管理中的角色认知不清，大包大揽——明明是“教练”或咨询师的角色，却充当起了“球员”，到处冲锋陷阵了----既要管绩效目标分解，又要管绩效计划，既要管绩效面谈，又要管绩效考评，既要管数据收集分析、甚至还得要替职能部门制定具体的考核指标和考核标准；而真正的“球员”——直线经理和员工却无所事事，反倒戏称“人事不干人事”，悲哀吧。因此要医治hr的忙碌之痛，hr们必须要厘清自身在绩效管理中的角色，完善企业绩效管理环境，设法提高企业内部直线经理等绩效相关者的绩效管理意识与绩效管理技能。