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我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？
案例解析：国企内复杂的关系的确让一大批有技能却得不到重用，得不到公平待遇的人才流失到非国有企业之中，且对其内部诸多的关系户更是令管理者头痛不已，但是要想在激烈的市场竞争中生存下去，并立于不败之地，就必须建立有效的内部竞争激励考核制度。但需要掌握以下几点原则：
一、公平性原则
从案例来看，该企业的这把绩效之火是由新任总经理燃起的，那么，人事部门就可以大胆的按照新任总经理的授意与要求，来制定公平、公正的全员绩效考核制度。只要保证制度的公平性，并按照“对事对岗而不对人”的原则来严格执行考核方案，相信此绩效考核制度能够得到企业大多数人的支持。
如果不能确保考核制度的公平性，不能遵循公平公正的原则执行考核方案，那么，就很难确保此制度的执行力，这样的考核不仅难以在关系户中推行，怕是普通员工也难以配合考核工作的开展，由此，就会导致考核制度和方案成为摆设。
二、循序渐进原则
当然，该企业的全员考核工作除了确保“公平性”，更重要的一点还在于推行的过程必须遵循“循序渐进”的原则，积重难返，冰冻三尺非一日之寒，变革需要一个过程，不能一蹴而就。
三、重点突破原则
此外，还要注意“重点突破”的原则，也就是要先突破管理层、关键岗位、重要员工。全员绩效考核的实施必须要获得管理层的支持和协助，方能确保考核工作的顺利实施和推进；而关键岗位与关键员工也是确保该项工作得以顺利推进的关键要素，毕竟榜样的力量可以起到事半功倍的效果。
四、灵活性原则
当然了，对于关系户的处理还必须要交给总经理来解决，因此，我们必须要为总经理预留一定的调整空间，但这个度的把握与掌控权交有总经理来定夺。这样做的结果即可烘托出总经理的权威性，又有利于捋顺关系户的抵触情绪，进而有助于考核工作的顺利开展。
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