建议不要分这么多类型人采取不同的考核策略来对待,国企有太多复杂的裙带关系,到了兑现的时候,相互扯皮的事情会很多,有的做领导的都得估计自己的下属是哪个部委的三姑六婆的,吵到领导那里,本来没有统一原则的话,必然先死的是HR。 建议是:
1.要成立绩效考核专项工作小组,成员包括公司领导代表,各部门选出精通本部门业务且活跃能干的员工,有条件的话一定要外请有资历的咨询公司(有好多用刀子的政策需要借用第三方的口说出来更有力度,外来的和尚会念经),专项工作小组负责开展一系列关于绩效考核的工作,成立小组要红头文件发布;
2.要统一制定考核方案,红头文件发布,发布前要经过民主程序;
3.公司最大boss召开全员会议明确考核管理,全员动员,如果有上级集团公司的话,一定要请集团公司的有分量的领导参加,以示重视。
4.与绩效考核挂钩的工资部分设好比例权重,要同时给出一些额外的奖金加入到员工绩效工资部分,而不是从员工原有的定额工资中直接切出一部分来挂绩效,这样的话即安抚民心,考核起来又让他们肉疼;
5.要试运行一段时间,要有个适应的过程,慢慢加大考核力度;
6.人力资源部和领导层要首当其冲,先拿自己开刀,给其他部门的员工看,一是告诉大家现在要动真格的了,二是说明不管是领导还是员工,不管有无背景,即在这个公司必然要遵循本公司的规章制度,切记不能搞特殊,也不能灯下黑,只要有一例,以后必然挡不住各种难办的情况;
7.如确实有需要修改绩效结果的,需上报上级公司特批,这仅限于一个部门或者下级单位这种集体利益修正的时候,个人的绩效应按实际情况来考核;
8.为了安抚年度中被扣的集体,可在年终的时候给予一些奖励,不限于物质奖励,这种情况在国企很多见,到了年终会有各种名目的奖金,现在可以用的上。