统一认识推绩效绩效管理提能力

作者秦月2014 更新于：2014-07-23 12:38 21582

内容来自 2014-07-24 打卡话题

我们公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。
在这种情况下，我们人力资源部要怎么来推行考核呢？

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看了案例首先想说的是贵司并不是“一直没有绩效考核”，而是之前的绩效考核在老板和各部门负责人的心里，是“人治”。任何一个组织自它存在之初就一定有分主次（即便这个组织只有两个人，也一定会以其中一个为主、另一个为辅），有分主次就一定有评价，即主要负责人对其他人的评价，那其实已经是“绩效考核”，只是它是模糊的、感性的。

其次想说提“绩效考核”不如提“绩效管理”！

绩效考核是评定和估价员工个人岗位绩效是否达到要求的过程和方法。它回答的是：“员工在考核期内岗位职责完成得怎么样？”

绩效管理是管理者用来确保员工的岗位活动和岗位产出与组织的目标保持一致的手段及过程，其包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能。它回答的是：“员工应该完成哪些任务以支持组织战略的实现，怎么保证这些目标的实现，关键问题将会出现在什么地方，该如何避免，如何把握实施进度，采取哪些方法激励员工不断改进提高、实现目标？”

绩效考核只是绩效管理的一个部分。

现在贵司想将“人治”变为“法治”，让绩效管理起到更大的作用确实是管理的一次提升。但各部门负责人却对此不甚“感冒”，各种推搪。那怎么办呢？

一、追流溯源，弄清楚各部门负责人不配合的原因：

1、老板的决心？

绩效管理从无到有，从感性到理性，从直觉到数据，必然会造成很多人的不适感，而且其本身是公司战略实施的推动力，因此决定了绩效管理的实施源动力一定要来自老板或最高决策者，如果高层的决心不足，则下面的动力就不足。
2、熟人文化？

公司成立4年，刚刚才开始业务稳定，现在在公司的人应该都是与老板一起创业打天下的人，大家都是“熟人”，以前大家都是凭着一种热情在一起为共同的目标打拼，自发的工作热情使大家都拼尽了全力，现在突然冒出来要做绩效管理，是否是否决了大家的努力？开始小人之心对待员工？各部门负责人都有抹不开面子的难处。
3、制度基础不完善，无从开始？

绩效管理的基础应建立在A、企业的战略规划明确清晰，而且已传达到了每位员工；B、企业组织结构的设置合理高效，各岗位职责明确、清晰；C、企业的人力资源管理体系已基本成形，岗位任职资格、薪酬福利制度、职业发展通道和晋升制度、培训制度等基本完备

如果这些条件完全不具备，则各部门负责人很难着手开始绩效管理设计。

4、个别人私心作祟？

推行不了的原因中不排除个别人习惯了“人治”，并从中获得了玩弄权术的各种良好体验，不舍得放弃，更有甚者自己就害怕暴露在绩效管理的阳光下，所以百般阻挠。

如果通过调查还发现其他难以推行的原因，也一定要找出根本才能予以破解。

二、针对问题各个击破，强力推行，一气呵成

1、最高决策，非做不可

老板的决心下定了，一定要做绩效管理，则熟人文化也就比较好破了，先从各部门负责人自身开始，建立绩效指标进行考核，老板都拉下了面子，各负责人还有什么好说呢。当然同时HR工作也要做得细致一些，针对各负责人的特点进行正式、非正式的沟通，达成思想上的统一。

2、转变观念，以身作则

老板和各部门负责人作为领导集体转变了观念，达成了思想认识的统一，即形成了法治的企业文化，用企业文化改造员工的心智模式，形成全公司的上下统一，理解绩效管理的基本思想和理念。

3、统一认识，建设基础，全员参与，群策群力

认识统一了，就要看基础，如果人力资源管理体系尚不完善，缺什么补什么，但切忌设想一个高大全的体系，所有的体系、制度建设都是螺旋式的上升，不断进步完善的。此时应组建绩效管理领导班子，形成组织，让各部门负责人都参与到制度设计中来，而不仅凭HR部门的单薄之力。
4、SMART原则，落地见效

绩效指标的设计切忌贪大贪全，特别是实行初期，根据战略规划量体裁衣、纤秾合度，设计使其能在目标点上产生推动效果，而不要看起来标准高大上，实际无法操作的一纸空文。
5、节奏可调，坚持执行

一气呵成，切忌半途而废。绩效管理推行的过程中，肯定会遇到各式困难、阻挠，无论推行者还是老板都要有坚持不放的决心和定力，遇山劈石、遇水架桥，可以分步实施，可以快慢节奏调整，但绝不能半途而废。当然对于那些因为私心阻挠推行的人，更要有“斩立决”的决心。

6、把握切入点，控制负面影响

绩效考核最容易被员工误解为老板扣工资的利器，因此最好将切入时机放在公司调薪的时候，不影响以前的工资收入，当然也可以是有升有降，消化部分员工的抵触情绪。

三、绩效管理结合能力管理，提高能力促绩效

绩效管理不仅仅是绩效考核，也不是老板们合理扣发员工的工资依据（仅限于此的话会造成绩效管理推行者与绩效管理的执行者和实施者之间的博弈，员工会采取一些短期行为或采取一切手段和方法抵制绩效管理的推行，寻找各种借口推迟绩效管理的执行，甚至使绩效管理产生负面效果。）它的主要目的是激励员工实现目标，不断改进提高。

因此绩效考核的结果运用一定要进行员工辅导，列出员工明确的绩效改进计划，并给予适当的培训、能力开发，促使绩效管理形成闭环滚滚向前推动企业战略的最终实现。

参考附图：

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-07-01 09:18

全部评论(113) 我参与的评论

58楼冯君瑞

阐述很清楚，很赞同！

2015-03-01 09:27:38 回复赞(0)

57楼爱着拉屋

学到了

2014-07-27 08:41:09 回复赞(0)

秦月2014

@爱着拉屋：因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）

2014-09-05 12:08:18回复

56楼雪剑无痕

领教

2014-07-24 21:34:17 回复赞(0)

秦月2014

@雪剑无痕：因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）

2014-09-05 12:08:28回复

55楼林飞燕

总结很到位

2014-07-24 16:27:09 回复赞(0)

秦月2014

@林飞燕：因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）

2014-09-05 12:08:34回复

54楼 LF626789

学习了，谢谢！

2014-07-24 15:51:49 回复赞(0)

秦月2014

@LF626789：因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）

2014-09-05 12:15:07回复

LF626789

@秦月2014：客气啊！

2014-09-09 11:30:30回复

53楼 Ada.Zhang

忘记感谢大牛的解析了，有经验有深度还是要学习的。

2014-07-24 13:05:24 回复赞(0)

秦月2014

@Ada.Zhang：因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）

2014-09-05 12:15:14回复

52楼 Ada.Zhang

一般还是传统的应用啊，用来计算绩效工资，调薪晋升，发放各种奖金的指标。真的能做到促进员工绩效提升，制定改善计划的太少! 而且这种考核能多大程度避免主观因素。。。理论尚易，实操太难。

2014-07-24 13:04:32 回复赞(0)

秦月2014

@Ada.Zhang：就是因为难才有我们这些HR存在的价值，因为难才有我们创新提高、实现自我的空间，我们一起努力吧！：）
制订改善计划全做需要投入的人力、精力、时间成本太高，难度也太大，可以先从突出典型的部分做起，有培养计划的重点员工、绩效有提升空间但需要人帮助指导的员工、绩效特别差不提高就离开的员工，从这些开始做起来，已经能收到效益。
考核肯定不可能完全避免主观因素，但能多大程度上避免就要看HR的方案设计能力了。
因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）

2014-09-05 12:13:53回复

51楼成都听雨

学习了，感谢分享！目前我们也有打算做绩效管理。

2014-07-24 12:41:57 回复赞(0)

秦月2014

@成都听雨：因八月出了个长差，现在才回来看看大家，谢谢你们的支持！：）
绩效管理是把双刃剑，好好使用它吧，祝你们取得良好效果！

2014-09-05 12:14:42回复