推荐绩效总结分享（二）

作者还可以123 2014-07-23 14:39 1171

前几天跟大家分享了一下我接触绩效考核从零开始，走过三年的经历。最近我也浏览了网站内不少老师写的绩效考核经验总结。关于绩效管理体系等一系列制度流程怎么建立，网上多的是我就不说了。今天关于绩效考核方式与怎么考核更合理给大家分享一点经验。

据我了解目前我们大家用的最多的考核有“360考核、KPI考核、SMART(目标管理考核)、BSC（平衡计分卡）考核；今天我先给大家分享前三种考核。BSC（平衡计分卡）考核比较复杂下次单独分享。

先说“360考核”吧，我几年前做采购部经理时就接触“360考核”我一直认为“360考核”有点“胡闹“。所以也一直对这种考核不感冒，我认为这里面人为因素太大了。碍于面子或存在“私人恩怨”等一些因素，很难得出一个公平的考核结果。但是在去年年底的一次应用让我改变对“360考核”的看法。2013年底我们对公司中高层领导进行一次“360考核”。我们大家都感觉结果很真实，自己那些地方优秀，那些地方存在不足反应的很准确。我们大家都对结果没有异议。

当时我们的具体做法是，开始考核之前我们先开动员大会，由我们董事长出面进行宣传教育。确保大家能公平公正打分。我们打分采用不记名方式进行考核。考核之后找几名新近的员工（他们不认识笔记，也搞不清楚谁打的分）进行统计分数，当场统计，当场出结果。当场把投票销毁（避免打分人的顾虑）。这就是我们考核的过程，让领导出面宣传是为了让大家重视，让大家放心去打分，打消心中的顾虑。当然即使这样也有少数个别人员存在“投感情票”，但个别人员可以忽略不计，对结果几乎无影响！

说一下总结吧！通过这次我认为“360考核”还是可以用的，但是，不能经常用，更不能做月度考核使用。那样一定每没有效果。因为这样考核，”优秀”的永远“优秀“，”差“的永远很”差“。关键是优秀与很差是怎么界定的。没有标准，完全靠”人心“来评判。还有比如销售只要业绩好，分数一定很高，可行政人事干了很多活，成绩不明显、还经常被埋怨分数一定很低。因为这个标准太不明确了。所以结果一定也相当的失真。“360考核”我认为偶尔经过精心策划使用一次还是有效果的。但是经常用就一点意义也没有了。

在说说“KIP考核“这种考核方式比“360考核”进化了一步，工作明确了，也有了量化的考核指标。从对人的评价过度到对工作结果的评价。由对工作结果取代了人为评价，减少了人为干预的因素。提高了真是性，公平性。但是“KIP考核“是需要有数据支撑的，可我们的数据往往存在问题；因为很多企业与老板的原因我们时常搞不清楚哪些属于“KIP考核“内容，我们时常因为被迫把”CIP考核“列入“KIP考核“；最后老板时常抱怨“KIP考核“与公司整体结果不成正比。

关于数据我想给大家分享的是，我们很多的单位都成立时间不是很长，短的二三年，时间最长的也就20年左右。开始使用使用绩效考核的时间更短。另外我们的很多企业严重缺少精细化管理。很少对什么数据收集整理归类储藏的。说不定去年的很多数据现在都没有。所以考核什么就形成了一大难题，我们不少HR也太教条主义，试图用一套考核数据指标对全公司进行考核。这是不现实的、不科学的。公司级考核指标数据、部门级考核指标数据、个人考核指标数据他们之间是有很大差异的。还有业务部门、生产部门、管理部门、研发部门的考核数据指标也是不一样的；还有就是考核的精确度：上面已经说了，因为我们很多的公司没有数据积累，即使有，精确程度也有待确定。更没有什么数据分析之类的。我们很多公司不像国外的一些公司已经积累了几十年的数据经验。人为因素、年份因素、市场因素等诸多问题都已经经历过，有一定预防性。所以KIP考核“的数据支撑于考核内容怎么考核才能与公司业绩成正比成了大问题。我认为只有通过二三年的坚持，积累数据，不断完善考核内容才能做到比较完备。但需要大量的工作积累，时间又很长，如果中间更换考核执行人，都会影响到“KIP考核“的成果。

最后说说“SMART(目标管理考核)“，这种考核在某种程度说是将公司的目标与部门目标、个人目标做到了关联性的考核（这是我们公司目前的考核方式），可我们大多数公司只是把公司目标分解到部门，部门分解到个人。就是这样考核。最开始我们公司也是这样做的。我们只是量化了指标。大家就眼巴巴到月底看公司目标完不成，大家一起”挨罚“。这是对结果消极的考核方式。还有，很多部门的指标无法量化，我们只能采用”定性的考核方式“。可”定性的考核方式“结果我们往往无法量化写的很笼统；或者将考核转化对”工作计划的考核“。

对于“SMART(目标管理考核)“中我们只做到了分解，对分解的目标考核是没有意义的。也是没有效果的，我们缺少对过程监控的考核；缺少对目标完成方法措施的考核。比如”销售的当月销售目标考核“我们不能只对月底的目标结果考核。要将目标分解到每周，甚至到每天。监控过程。另外，要完成销售目标一个必要方法措施的执行考核。此外对于”定性的考核“，我们如果只考核“周工作计划”那么我们的考核也将毫无意义。我们必须将结果转化为“价值结果考核”，必须将“价值结果考核”与公司目标挂上钩。这样考核才有意义。比如研发新品的考核，研发必须以市场需求为考核，研发的成败与市场销量挂钩。研发贡献于利润挂钩。这样使各部门的目标考核中关联公司目标，个人的目标考核中关联部门目标。

以上就是我对绩效考核的分享，不当之处请大家批评指正。因仓促未对一些细节做详细说明，在后面的分享中将分段细说。

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