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公司内部绩效考核的推行，不是人力资源部一个部门的事情，也并非人资部做出制度，其他部门就一定会态度良好的配合。
一、公司情况分析
1、 公司从创业期过渡到稳定期
公司成立四年，从创业期过度到稳定期，很多规章制度都在建立和完善当中；相信，这是首次推行绩效考核，请问，公司对于绩效是如何考核的，通过什么方法，达到什么目的，考核实施流程、各单位责任人等基本信息有没有明文规定？做出来的流程制度有没有老板签字审批下发执行，有没有对员工进行培训，有没有讲清考核的开始日期，甚至对于不配合考核的各单位有没有什么相应的处罚措施？这些都是考核实施前需要明确的。
2、 绩效考核难推进的原因分析
（1） 深究部门主管不配合的原因。
题干描述各部门负责人均不适应，那么请问，为什么不适应，是觉得考核浪费时间，还是觉得考核是在作秀，或者认为考核没用？人资部有没有进行深入的原因分析？工作时间不方便讲实话，那么下班后约三两人，小酌七八杯，聊聊工作聊聊绩效，听听真实想法，或许比听工作时间的官话套话更有用。
（2） 说到底还是管理权限的问题。
各中层都不配合，绩效考核是无法实施的。探究了原因之后，还要想想流程方法对不对？人资部跟其他部门是平行的，管理权限应该都在总经理或者老板手中，你们的话，他们肯定打哈哈；但是如果是更高层的领导以任务分配的形式来要求呢？
（3） 绩效考核制度流于形式。
绩效考核制度推行不下去，那么有没有审视过制度制定的过程有没有问题，制度制定的内容有无缺失，制度的培训有没有做到？制度就是公司的“法”，法的运行是需要很长时间的培训和推广，才能正常使用的。
二、绩效考核推行
都知道，绩效考核是一个牵扯到全体员工利益的大事，刚开始的推行必定阻力重重，我们需要做的是全盘把握，重点击破。前两天我也写到绩效考核方面的相关内容，参考如下：
1、老板全力支持。
（1）公司要推行绩效考核，必然不是人资部说了算。或者说必然要有老板这把“尚方宝剑”压阵。这应该是一项自上而下发起的工作，所以老板的全力支持就是人资部门工作努力的方向。所以由老板组织召开“关于试行绩效考核工作”的专题会议。
（2）会议内容强调绩效考核对公司发展的重要性，以及各部门在绩效考核推动工作中做出的贡献，有奖则奖，有罚严惩。
（3）会议结束后总经办或者人事部门完成会议纪要和“开展绩效考核工作的决定”等文件，下发至各部门主管处，签字确认。
2、 制度详细完整
我们一直在强调制度，公司的制度就跟国家的法律一样，无法不立国，无制度厂不长。那么公司要推行绩效考核，前期的制度建设一定要到位，考核细则、考核方法、奖惩办法、考核节点等等，事无巨细的包含进去。
关于具体的方案设计内容不多赘述，大家应该都知道的。下面说几个关键点的把握：
（1）考核指标的设定：
指标设置的合理性，关乎到考核是否能发挥出其应有的作用。对每个部门职责，岗位职责、工作内容等进行分析和实地考察，与各部门主管就考核指标与权重达成一致
（2）绩效工资需谨慎：
常态化的绩效考核都要跟薪酬挂钩，可是薪酬增加员工拍手叫好，如果变相减少，员工会是神马感受呢？到底绩效工资要公司单独增加成本呢还是从员工工资中拿出一部分？这个是要和老板去沟通的。
（3）单独追加要数据
如果老板同意额外增加绩效工资，那么人事部门必须要给老板出具公司的投入产出比，利润比，必须对上一年度相关数据进行分析，经过测算过的数据提交给老板，对绩效总额进行控制。
（4）绩效培训做到位
绩效考核要做好，前期的宣传和培训工作一定要做到位，让员工知晓绩效考核的各种优点。在方案通过高层后，在开始实施之前，要召开绩效考核动员大会，由老板发言，强调考核对公司的重要意义。
（5）考核找准切入点
简单说对大家好的考核相信员工都会买账的。
3、实操且行且试
刚开始运行绩效考核，无论前期老板多支持，我们的制度表面上多完善，还是会出现各种各样的实际问题。
（1） 边考核，边总结。
考核开始运行后，人资部门最好建立一个绩效考核小组，收集考核问题和员工反馈，及时整理，适时修订。
（2） 有争议，有讨论
对于员工在考核当中出现的疑问和不解，人资部应当及时答疑解惑，出现的争议允许员工摆在桌面讨论，真理越辩越明。
公司推行绩效考核，人资部门必须拿着老板给的“尚方宝剑”，依照考核制度的“法律条款”，争取部门配合的“保驾护航”，做好考核的细节工作，才能让绩效考核这艘船越走越远。
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