考核,是国内常用的说法。实际,这个考核,也包含激励机制。也就是,部门(经理个人,部门员工)的利益好处如何体现。所以,我这里说的考核,也是个综合的薪酬绩效,考核激励机制等一揽子的概念。
企业刚开始没考核,老板倾向于:较低的固定工资,奖金,一般都是到年底再说。什么叫再说呢,就是老板盘算计算自己一年挣了多少,再考虑从中拿出一点给你。这样的话,如果大家熟悉,老板讲信用,倒是可以,但是,毕竟没有协议,只是口头承诺,看老板的心理意思,就没底了。
所以,考核应该有个方案,把制度、规则都定下来,在年初就做,把目标收入薪酬、浮动部分、业绩目标、如何计算等说清楚,本身对部门经理,对整个部门都是有好处的。
在企业,多数人都是对钱都是很在乎的。所以,你公司老板现在的考核,是否已经包含了激励机制这个因素呢。或者说:去年,部门经理,部门员工的年收入多少,今年,准备给到多少,增加多少。这个要有吸引力。有的是当年的年终奖,有的是季度,月度的及时奖励,有的是提成分成,项目奖励等。还有的是股权期权,分红等中长期激励。如果这个激励机制没有,或者不合理,他们就会跟你表面推诿,实际地下都在议论:没好处,要考核(理解为扣分扣钱),理HR干嘛。
其次,作为公司,给出激励机制的同时,必然要求业绩回报,也就是:必须公司达到什么业绩,部门达到什么业绩,公司有足够合理的利润盘子,才能给予支持这个激励机制。这才是要探讨,确定绩效协议了。
同时,指标的设置,不能罗列求全,而是要探讨出适合本企业行业特定的指标。指标可以综合得分,也可以单独切割出来,与激励机制配套。
最后,考核激励机制的推行,是需要比部门经理层面高的高管来支持的。老板,副总等,总要找到支持的人,否则HR不太好推。如果老板支持,但需要HR经理去推行,遇到了一些阻碍,还可以采取试点+推广的方式。也就是,即使激励机制是好的,考核也好的,但变革总是有个习惯的阻碍,有些人不喜欢改变。这就要选取支持你理念想法的部门经理。把他的部门先搞起来。然后把成绩汇报给老板。开启动会,总结会,让试点部门的员工,经理得到比过去更好的回报。他们就会帮你口碑营销。
这是,因为你只选了1-2个试点部门,有足够的精力去深入与他们讨论指标,数据,业务,测算,激励机制,方案可控,可推。
如果以下子就想搞20个部门,光考核指标,就只好抄袭罗列,为了2个月内全部出来,有了数量没质量,不同经理部门员工的想法诉求也不同,HR匆忙上马,后面麻烦多,不深入,乱七八糟的噪音出现,或者考核后出现了处罚多奖励少,大家七嘴八舌就说你这个东西不好,就不行了。
有些考核激励方案是需要坐下来好好讨论过的,才能理解到底什么是公司所谓的绩效。比如,一个金融担保公司,与制造业,科技公司不同。一般的做法,也就是提供一笔贷款,收费多少。实际上,放贷是有资金的周转率的。通俗说,放贷1亿,你需要多少本金,4000万,还是2500万就可以了。2500万,加快周转,放贷1亿,资金利息就少;4000万,放贷1亿,资金利息就多,这里差1500万的资金的利息。这会影响公司的毛利。
小的担保金融公司,人不多,对业务员也就是工资+提成。看上去,也只能这样了,还能咋样?还需要新的调整吗。由于提成只与收费有关,他不会考虑放贷的周转率。比如,1天放贷,还是2天放贷,3天放贷。1年只有365天,同样的本金,如果业务员上心,是可以快点办理,加快周转的,这样公司的毛利高,否则,业务员没积极性,无所谓,反正都是放贷,几天跟我关系不大,老板,高层提醒了,我就去处理下,还心里1千个不愿意。这能怪业务员吗。因为激励机制没有覆盖利润,而且这个利润,是资金周转引起的,不像实体产品的销售额-成本费用,这样看得见。
这时,如果把毛利与业务员的奖金设置挂钩,跟他说清楚,资金的放贷天数快与慢,与公司,部门,个人的业绩,收入多少有关,他就会在于客户,银行等沟通时,加快做。
并且,有时业务多,有时业务少,资金波动大,对本金的要求就多。本金多了,闲置时,就等于资金利息占用了。这就要业务员提前告知公司部门调度,提前安排,尽量均衡。本金就可以最优(相对最低),而在多次滚动后,达到1年的放贷额。
这样的激励机制,和附带的配套考核要求,公司想做,部门经理欢迎,业务员也欢迎。大家都把隐性的损失,给挖掘了,大家都得到好处,这种考核,你说是不是相对容易推行。
而这个所谓的考核推行,实际不是ABCDE考评等级的排序和分数,绩效工资,而是根据特定企业的运营过程的业绩因素的背后的挖掘,得到一些指标与收入的挂钩的分析,测算。再制定出方案。