以点带面，以利诱导，引导加强制，让抵触者自主自发地参与进来

作者小将2014 2014-07-24 08:59 767

主题描述我们公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。

在这种情况下，我们人力资源部要怎么来推行考核呢？

我有幸在原来的企业经历了绩效考核从0起步直至成熟推行阶段，对案例中提到的现象并不陌生，自己的一点经验之谈分享如下：

题目解析：

1、公司处于创业期，初次推行绩效考核；

2、在改革面前，保守人士不认可，有的抵触，有的观望，这很正常；

3、绩效整体推行不下去。

支招：

1、加强绩效考核的培训力度。

首先要对中高层管理人员培训，公司总裁出面，讲明利害关系。一方面讲明公司创业期稳步发展，引入考核能够提高效率、激发积极主动性，提高产值，增加利润，此谓引导；另一方面讲明推行考核是公司的一项战略决策，改革势在必行，先参与者先得利，后参与者后得利，不参与者即视为阻碍进步的力量，轻则搁置待岗，重则革除，此谓强制。

其次要针对基层员工做好培训工作，由人资部门或公司邀请的专业咨询团队对基层员工进行教育式培训，讲明企业所处阶段。一方面可举一些因效率不高、技能不强或懒勤不均的实例说明已经给企业上升期带来哪些阻碍，以此说明引入考核的必要性；另一方面说明考核能为员工带来哪些好处，考核不是为扣员工工资，考核旨在提升员工技能，奖勤罚懒，此处在考核办法中应体现奖励内容，此谓以利相诱。

2、拉拢进步力量，做试点，树标杆。

培训工作做充分了，必然会有一些跃跃欲试者，比如安全中提到的口头态度非常好的即可作为突破口。此时要注意在考核体系设置试运行期的规定，对优先进入考核的部门和管理者在季度考核或年终考核时会加分或优先参与考核的部门员工在评选优秀员工时会优先考虑等一些激励性措施，拉动考核工作向前进展。

3、人资部门做好考核技术支撑，及时兑现奖惩。

针对试点部门，人资部门一定要高度重视，及时跟进，以辅导为主，围绕PDCA原则月初计划、过程监督、月底考核、总结改进。

及时辅助试点部门管理者做好与员工的绩效沟通和面谈工作。

对试点部门本着宽严相济的原则，对优秀员工通报表扬、加分、奖励，做足功课。对较差员工做好教育、激励改进。

及时兑现员工的考核工资，且对初期试点部门员工可设置考核系数最低为1的限制，而表现突出的员工则给予1.2或1.4或2等的系数不等。

4、员工会主动宣扬绩效考核的好处，带动其他员工自动加入考核

当员工实实在在看到考核带来的利益，首先是部门之间员工就会交流，为你宣扬考核的好处。其他部门的员工有的会继续观望，有的则蠢蠢欲动了，毕竟利益面前谁不动心呢？

其他部门的管理者难免也会私下交流。

如此持续两三个月，人资部门再做做功课，第二个试点部门、第三个试点部门就很容易攻下了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。