总结

作者麦子hr 2014-07-24 10:44 370

题记：

这几天我们当地的HR朋友都在探讨一个问题：HR在企业的作用大小是由老板决定还是由个人决定。最后我们一致认为，老板的格局影响着HR的前途，但是HR的内修外练还是当下重中之重。

返回本案分析：

一、公司创业四年，进入平稳期；

二、即将实施绩效，各部门均不配合；

三、绩效推行不下去。

从全篇案例描述来看，我看不出该公司绩效进行到哪一步了，是处于绩效沟通阶段还是一上来就实施考核；各部门的不配合，是不提供数据支持还是不接受考核方式。全盘来看，体现了该公司绩效体系建设思想不成熟、不健全，缺乏全员沟通与基础职务分析。

一、HR该把绩效体系的知识全面整理一下，什么是体系，什么是PDCA循环的闭合系统，公司要进行绩效考核，基础在哪里。

1、绩效体系建设，首先要厘清公司各岗位的职责与流程。步入稳定期的企业，是时候将各岗位重新进行分析整理了。创业期求生存，稳定期求发展。发展的基石是健全各项制度，完善各项规章。而岗位分析、岗位描述与岗位任职资格是招聘、薪酬与绩效的基石。进入稳定发展期，不仅是需要建立绩效系统，就连薪酬体系、招聘体系都要着手建立健全。而岗位分析，并不是我们HR在办公室里闭门造车，更需要我们HR下到一线悉数了解各岗位流程。（一朋友说，她进入一餐饮公司，从门僮到传菜到服务，她样样都能干，而且样样比别人要干得好！我们说，别人是在干活，而你是在干标准。）

2、绩效的流程是：沟通——考核——面谈——应用——调整——沟通。在岗位分析建立的基础上，让全员接受绩效考核才是绩效推行的基础。这里涉及各层级各部门各人员的沟通。

对上沟通，赢得老总的支持；方法是多请示多汇报。

中层沟通，用老总的力量和自身的专业素养推动管理干部的一致意见；方法是老总主持会议，或者老总总结培训结果。

下层沟通，通过培训传达绩效的作用与意义。

时下很流行造势之说。对的，先期的沟通就是造绩效推行之势！上下推行达成思想共识！

3、绩效的指标确定，且不可HR部门而为之，结合各部门中层与财务，一个部门一个部门地落实确定。对于指标的选取，中层宜4-5个为宜，基层2个最佳。绩效考核公式的确定，绩效指标周期的确定，绩效数据的采集，如何落实，由谁上报由谁计算，在这个环节都要设计好。看起来这个环节是绩效的重中之重，其实他的成败全依赖于前期大家的共识程度。而本环节，亦涉及多次沟通与确定，甚至会为利益而产生争执。这时需要HR采取合理合情的手段来摆平指标确认之事，多请示沟通老总，多在老总的协调下与部门经理沟通。

4、绩效考核的实施，注意可以采取分部门试点推进，或者前期模拟运行。一旦与工资挂钩，许多任务的下达可行性需要一到2次的调整。但是尝试期不超过3个月。绩效指标的调整，可以根据当下部门发生的事件需要调整的方向进行适当调整或者跟进。比如，一线员工的流失近期很严重，而部门经理对此还无意识。通过沟通，可以在下一周期将员工流失率与部门经理、HR部门挂钩，指导部门的工作方向与改进重点。

5、绩效面谈很重要。我们说绩效不是目的，帮助员工如何正确地达标和成长，才是绩效的最高境界。面谈由谁进行由谁记录，面谈如何谈，怎么激励需要对各一线部门领导进行培训。

6、绩效在半年左右适当进行适当的指标调整。

二、在HR人员将绩效的全面概念弄清楚之后，重要的是需要按照绩效的流程来操作，关键是势的运作。前期流程梳理、制度完善，中期绩效系统的培训，这些铺垫性的工作，才能在后期实质性的考核中起到推波助澜的作用。对本案，恰恰缺少的是前期的势的营造。

我的观点，HR做基层工作只做事务，想做实质工作必须懂运营，懂运营不丢HR本行的前提必须是提升自己的专业知识与沟通能力。