各部门负责人不愿配合推行绩效怎么办？

作者 85613062 2014-07-24 10:58 582

情况描述：我们公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。

案例分析：1、公司处于创业期的转变，最近业务稳定下来。说明公司从创业期转入成长期，组织结构正在向职能型进行转变，各部的职能正在逐步的细化，公司拟推行绩效考核。

2、各部门负责人的态度：推诿、观望

推行绩效的阻力：各部门负责人消极态度，最高层领导的态度不明

原因分析：1、创业期的特点：公司的主要任务是生存，部门设置比较简单，目标和工作内容比较单一，公司的各项工作完全以销售为中心进行，为销售进行服务；

2、成长期的特点：企业已经不以生存而发愁，各部门专业化水平逐步的完善，并且企业开始注重发展与其他企业的联合关系，使企业之间的协作能力有所加强。企业开始形成自身的管理经营理念，这时候涉及到企业内部资源和权利的再分配。这时切忌盲从、盲目，应根据企业自身的情况和目的，逐步的推行人力资源的管理措施；

3、各部门负责人对绩效管理的推行并不认同或者说不理解，也可能觉得推行绩效管理是给他们自身上了紧箍咒，变相得克扣人员工资，降低他们的待遇，他们惧怕实行绩效管理后的结果（草创时候大家吃了那么多的苦，受了那么多的罪，好不容也业绩稳定了，该享受劳动果实了，你给他加个紧箍咒、降低他的工资他能愿意吗各部门负责人不愿配合推行绩效怎么办？）；也可能部门负责人认为绩效管理没有用途，形式主义，不能给他们的工作和业绩带来什么好处或益处；也可能部门负责人认为原有的管理方式挺好，没有必要推行绩效管理，延续原有的管理方式同样能实现目标，何必给自己增加任务量呢？

4、各部门负责人推诿和观望的态度也反应了企业的负责人对推行绩效管理的态度并不明确，并没有在公开场合或企业中高层管理会议上进行明确的表态；

绩效管理实施的前提条件：

1、绩效管理必需是“一把手”工程

　　很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。

　　 2、绩效管理体系必要要完善

　　绩效管理要在公司推广，必修统一体系。人们往往发现，在同一个公司不同的部门管理，其管理体系往往是不一样的。有的部门要求严谨的管理体系，如生产、财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。如公关、行政等部门。所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。公司里每个部门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。

　　 3、绩效考核体系必需尽可能的遵循简单原则

　　绩效考核体系的制定应秉承简单原则，一套体系应尽可能的简单。试想一个工人光一个简单的工序的说明就有厚厚的一叠纸，致使最后的操作和考核无法按机会执行。

4、沟通、协调扫除思想上的障碍

针对各部门负责人的顾虑和原因有针对性的进行协调和沟通，并和他们一起制定绩效管理的相关制度和考核标准，从根本上扫除各部门负责人的顾虑和担心；

5、部门职能的再分配，权利的重新划分，激励各部门负责人参与到绩效管理中来

创业期时，公司的主要权利全部集中在公司老板手中，公司老板也有精力去使用那些权利。随着企业规模的逐步扩大，各部门的职能逐步的完善，管理工作量的逐步加大，企业老板已经没有精力和能力去行使一部分的权利，这就决定了有一部分的权利的下放，而权利和资源的分配关系到各部门负责人的切身利益，将各部门负责人拉倒绩效管理小组中来，为绩效管理的实施和推行出谋划策。

6、做好企业的基础管理工作

建立绩效考核体系的需要建立明确的组织架构和岗位职责。最起码要有岗位说明书，如果企业没有这些，就不要谈绩效考核，先做好基础工作再说。

实施绩效管理的原则

1、清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

2、量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3、良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

4、与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

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