绩效平衡术

作者月夜捕手 2014-07-24 15:52 18544

内容来自 2014-07-25 打卡话题

我们公司属于酒店服务行业，现在对于管理人员的考核是这样的：每个月由他们自己制定下个月的目标，下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标，如果完不成或者有客人投诉等等，得分会比较低；而二线部门的工作相对比较固定，比如财务部、工程部等等，这些部门的评分就会比较高。这样每次评比，排在前面的都是财务部、工程部的人员，反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面，甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问，面对这样的情况，人事部门应该如何来平衡？

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管理本身就是平衡的艺术。

绩效考核管理的难点之一就在于考核对象的千差万别，适用的考核方法、指标设置、评分标准与考核结果都各不相同。一线部门、业务部门、核心部门因为涉及工作内容和性质的原因，很多时候是多做多错。而一些职能部门由于工作难以量化，加上考核指标与考核方式的设置不细致不合理，或是考核人员的尺度把握不准，往往会体现不出差异。本案例中描述的现象是极具典型性的。久而久之，绩效管理的优势没有体现出来，负面的影响却越来越大。

那么，怎么办？如何应对。我觉得以下几点是我们需要注意的：

一、绩效管理本来就是差异化的

差异，是绩效管理本身的性质决定的。要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。这种差异的产生，前文已经作了分析。事实上，在任何一个企业，不同的企业和行业，每个岗位的地位和价值是不同的。在营销类的企业，销售岗位会处于企业岗位的核心；制造类的企业，生产部门的地位更加突出；技术型的企业，研发部门的价值要略高。也就是说，一个公司内的各个部门，在业务价值上是不对等的。我习惯称之为“业务价值位阶”。

我们知道，各个部门的目标是对企业目标的分解。对各个部门的绩效考核，是基于企业整体目标与愿景而设置的。围绕企业总体目标，每个部门提供业务或职能上的支撑。有一些部门或岗位处于核心，而另一些部门或岗位则属于辅助支持。

具体到酒店行业，客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位，应当成为公司的核心岗位。这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。在制定考核指标、考核标准时，应当重点考虑。因为他们绩效的好坏，更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑，影响着酒店的业务发展。

所以，这里有两个结论：第一，基于一线部门的重要性，其绩效结果的考评幅度更大，更加细致和直接，是有其天然的合理性的；第二，在绩效考评指标的设置等手段上，适当地对上述岗位予以倾斜。所谓平衡，并非是一刀切，吃大锅饭。

二、绩效考核方法上的平衡

部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的，但在选择绩效考核方法上，却可以进行一定的选择，以达到平衡的目的。

绩效考核的方法举不胜举，常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。这里不一一赘述。我提醒大家关注的是，不同的考评方法，有一些是能反映工作内容的差异的，有一些是可以平衡结果的。MBO、KPI更接近于前者，而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的（当然，问题是不能反映部门之间的绩效差异）。根据不同的需要，选取合适的方法是我们应当把握的。

三、修正系数——我们的实证应用

我个人并不在酒店行业从业，但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。

绩效管理工作，一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。部门绩效的差异，或者说员工对于绩效结果的不平衡感，其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果，通过运用修正系数的方式，可以达到平衡的目的。

具体来说，我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核，再按照强制分布法对员工和部门进行排列，并设置相应的系数。最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。举例来说，假设部门绩效排名第一赋值1.2，部门第二赋值1.1，个人绩效按照排名第3赋值1.0，第4赋值0.9.那么，部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1，部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。通过部门系数与个人系数修正，达到平衡的目的。