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一、案例分析
1、20多年的老员工，从事一线多种岗位。从已垂暮之年，工作能力差；
2、处事磨洋工，造成影响；
3、无所谓等待退休。
二、方案协商
1、解除合同，支付成本高；
2、调岗，员工不同意；
3、绩效，工作很难量化。
三、处理方案
1、留薪停职
解除合同，支付成本高。那么干脆留薪停职，以免造成“这让许多人都有意见：为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。”
例1：前公司一名老员工服役了24年，由于身体无法再胜任其岗位。而为人性急，无法从事其他协调性或指导性的工作。与案例有些相适。离退休也差不多不到2年，最后与其沟通留薪停职处理。
2、量化考核
我们公司出有6名杂工，而杂工的工作杂，无法量化考核。杂工一般分布在仓库与物流部里。经最终导入两款考核达成共识：
其一、量化计件
因杂工的工作无定性，所以工资为保底工资+计件工资。计件工资一般为：件数、平方、时限进行考核。
1）件数说明——比如在装卸货时，根据件数的大小、重量等定出一个工件进行计件；
2）平方说明——比如打扫卫生、整理物料、辅助生产按空间大小与难易程定件进行计件；
3）时限说明——比如处理废品、杂类等无法量化，要求完成时间给予补贴说明、提前完成给予10-15%奖励，按时完成给予正常的确定工资，延误扣除计件工资只得保底工资。
其二、结果导向
有些无法如“其一”的方法落实。那么只好用周、旬或月为基准，通过工作任务的情况与临时性杂类工作情况完成情况。考核指标为：任务的时效、任务的及时性与任务的对比性进行考核。
比如杂工的月薪为3000元/月，那么结果导向绩效为1000元/月。根据以上把杂工分组或按个人的任务进行分发及临时性工作的任务合计。
第一名者为3000+1000；第二名者为3000+500；第三名者为3000+300；第四名者3000+0。
3、调岗说明
为20多年的一线员工，在各个一线都有从事相关工作。因此在调岗前，必须确定：其一、价值的体现；其二、员工的胜任情况；其三、沟通到位；其四、个人的想法。然后再与员工说明调岗的作用，千万不要想解决“临时性的扫落叶”的话，一定要做到“治虫”性的治本。若，如案例所说的“员工只是想当一天和尚，敲一天钟的话”，回到“方案1”即体现人文管理，又减少攀比。
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