酒店绩效一线二线指标设定权重探索

作者打杂的 2014-07-25 09:12 1398

楼主所提供到一线与二线的考核，其实是需要将标准进行定位，根据案例中的描述，基本上是一套方案就搞定所有部门的考核，其实这样是很不公平的，一线部门工作性质不同，他们的工作并不能由自己完全控制，很多的时候都是根据服务的客人及碰到的问题决定的。工作中存在外面因素问题，那财务部门就不一样了，他们的工作完全可以自己控制，只要保证自己有足够的责任心，就会将出错率降至更低。那餐厅的服务员就不一了，厨房出菜迟或是出错菜都是他们要承担客人的抱怨与投诉，这他能控制多少分？

那整个酒店的生意全靠这些服务员来维持，他们天天与人打交道，什么样的人都有可能会碰上，客房也是如此。客户住得不开心，同样是找个服务员出出气，在工作上就受了气，而在每个月的绩效考核时还要被扣分扣工资的现象，这样的环境下，他们没有报怨、不离职才有问题呢。HR在推行绩效考核制度前就须考虑这些因素，尽量有目的的去推。我们推行绩效的目的就是想让员工更好的工作，更加努力的工作，激发他们的潜能，结果因为绩效方案没有选好，导致员工报怨连天，得不偿失。

建议：

经过以上分析，应当全面分析一线、二线管理人员的考核方案，对其中的合理性、目标实现难易程度进行分析，修改完善那些不合理的地方，而不是二者来搞平衡，更不是挖东墙补西墙，也不是发挥公司领导主观加分、减分的权力，而是从考核方案本身来“动手术”，以下是我的建议：

1、公司总目标入手。如果单从“加严二线部门考核目标”或“放松一线部门考核目标”都是不切实际的，容易出现另一方心理不平衡，或者无法较好完成公司整体目标的情况。所以，公司主要领导应当召开会议，要求加强内部管理，开源节流、6S深化开展等，讨论修改公司总目标中关于内部管理的指标提高目标，这样，这些目标分解到二线部门时同样会比原有方案的目标有所提高，这就势必造成二线部门完成起来增加难度，被扣分情况难以避免。

2、一线指标二线挂。我认为，关于一线部门的一些考核指标，特别是涉及收入、利润这些指标，不管一线或者二线部门，都应当列入考核指标，只是所占权重有所区别，只有这样，公司各部门才会更团结，出现“一好不算好，大家好才是真正好”的局面。

3、二线多设扣分项。二线部门工作相对比较固定，从某种程度上讲，二线应为一线服务，不管是财务或者工程，如果不能及时发出工资或修好电灯等，都会影响员工积极性或客人满意程度，对他们没有及时完成的项目要设扣分，而且要设得较多较细，相反，加分项就少考虑了。

4、一线多设加分项。一线部门直接面对客户，如果不鼓励他们认真工作，并注意成本、效率意识，一是很容易浪费成本，二是直接影响对客人的服务质量，所以应多设一些加分项目，对表现好的在考核中加分，相反，扣分项只针对那些比较恶劣或屡教不改的现象进行，而且不要少设扣分项。

5、考核的核心原则。我认为，不管采用什么考核方法，也不管对什么职位的员工进行考核，一定要注意这样一个原则，也就是：如果员工不怎么努力甚至轻松就完成考核目标，或者员工非常努力也难以完成考核目标，就会导致他们越来越懒或者干脆放弃努力，所以，不管是一线或者二线部门，设置考核指标、目标时，一定要在充分收集和占有原有工作过程和结果数据基础上，提高工作要求，要让每位被考核者需要经过较大努力才可能取得较好考核成果。

6、放弃排队的做法。但我认为，各部门考核结果，应当与自己部门的上月、上季度相比较才有意义，也才能够找出差距，如果与其他部门进行比较，容易让人盲然，不知所措，只知道最终得分或高或低。所以，我认为，公司领导不要寄希望通过部门考核结果大排队，来让后进者“知耻后勇”，这只是一厢情愿的事，往往容易导致“后进者找自己的借口，同时找先进者不足之处”，而“先进者则保持沉默，略有优越感而小骄傲起来”，对今后绩效考核的良性运转不利。

绩效体系作为公司的重要管理制度，都是为实现企业经营管理目标服务的，为实现利润目标服务的。绩效工作不能脱离企业实际和管理需要。不是弄几个漂亮的方案、画几个前程似锦的大饼就能实现，需要在过程中不断摸索、调整、实践，结合实际，为企业服务。适合自己的永远是最好的，“鞋子是否合适只有脚知道”，绩效考核是否有效，要靠最终经营管理目标的达成情况说话。

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