一、绩效管理本来就是差异化的
差异,是绩效管理本身的性质决定的。要做好绩效平衡首先要认识到这种差异性。这种差异的产生,前文已经作了分析。事实上,在任何一个企业,不同的企业和行业,每个岗位的地位和价值是不同的。在营销类的企业,销售岗位会处于企业岗位的核心;制造类的企业,生产部门的地位更加突出;技术型的企业,研发部门的价值要略高。也就是说,一个公司内的各个部门,在业务价值上是不对等的。我习惯称之为“业务价值位阶”。
我们知道,各个部门的目标是对企业目标的分解。对各个部门的绩效考核,是基于企业整体目标与愿景而设置的。围绕企业总体目标,每个部门提供业务或职能上的支撑。有一些部门或岗位处于核心,而另一些部门或岗位则属于辅助支持。
具体到酒店行业,客房、前台与餐饮等直接面对服务对象的服务岗位,应当成为公司的核心岗位。这些部门或岗位也理应处于“业务价值位阶”的上层。在制定考核指标、考核标准时,应当重点考虑。因为他们绩效的好坏,更大程度上决定着酒店的服务质量、形象与口碑,影响着酒店的业务发展。
所以,这里有两个结论:第一,基于一线部门的重要性,其绩效结果的考评幅度更大,更加细致和直接,是有其天然的合理性的;第二,在绩效考评指标的设置等手段上,适当地对上述岗位予以倾斜。所谓平衡,并非是一刀切,吃大锅饭。
二、绩效考核方法上的平衡
部门与岗位工作内容与性质上的差异是客观存在的,但在选择绩效考核方法上,却可以进行一定的选择,以达到平衡的目的。
绩效考核的方法举不胜举,常见的BSC、KPI、Mbo以及360等。这里不一一赘述。我提醒大家关注的是,不同的考评方法,有一些是能反映工作内容的差异的,有一些是可以平衡结果的。MBO、KPI更接近于前者,而强制分步法是能够平衡不同部门之间员工的绩效结果的(当然,问题是不能反映部门之间的绩效差异)。根据不同的需要,选取合适的方法是我们应当把握的。
三、修正系数——我们的实证应用
我个人并不在酒店行业从业,但我们公司的做法或许有一定的借鉴价值。
绩效管理工作,一个大的原则是要将企业的整体目标、部门的绩效与个人的绩效相结合。部门绩效的差异,或者说员工对于绩效结果的不平衡感,其实更多的时候是来自于个人绩效奖惩的差异。综合运用部门绩效结果与员工个人的绩效结果,通过运用修正系数的方式,可以达到平衡的目的。
具体来说,我们按照目标管理法和KPI对部门和个人绩效进行考核,再按照强制分布法对员工和部门进行排列,并设置相应的系数。最终通过部门绩效系数与员工绩效系数相乘的方式进行平衡。举例来说,假设部门绩效排名第一赋值1.2,部门第二赋值1.1,个人绩效按照排名第3赋值1.0,第4赋值0.9.那么,部门排名第2个人排名第3的员工的绩效系数为1.1*1.0=1.1,部门排名第1个人排名第4的员工的绩效系数为1.2*0.9=0.98。通过部门系数与个人系数修正,达到平衡的目的。