疑问:
指标谁来定,考核谁来考,具体与工资如何挂钩,看来这些问题都出来绩效考核实质性制度的设计问题上,同时涉及流程与指标的提取方法及考核方法上。
因为所处行业不同,咨询了酒店服务行业的朋友,现将他们的考核方式粗略说明一下:
1、通过岗位价值,后勤与一线管理的同级别人员的工资标准不同,绩效考核方式不同,绩效工资占比亦不同。后勤绩效工资占比全工资30%,一线管理绩效占比40%,但普通员工占比是20%。后勤的绩效薪酬中50%参与公司当月整体效益目标考核,另外50%是个人工作行为指标考核。
2、考核方式是各部门互不比较,按市场行情每年做一次市场薪酬调查,各部门保持行业中等偏上水平。
3、对待一线管理人员,年终发放一笔奖金,由总经理红包形式发放,平衡各家店的综合因素。总经理一个个发放谈话,大家皆大欢喜。
4、平时数据的传递,先由一线上报行为绩效与效益完成率,再汇总财务核实计算总平均效益完成率,最终把比率传递给人力部进行工资挂钩核算。
5、下月的指标,先由年初财务出具整体考核指标,再到具体月份根据实际情况开指标效益会进行微调,促销当月高出财务指标,装修的店高出年初制定指标,遇门口道路障碍市政维修本店指标不变或者本月下调10%下月上涨10%等等。指标的制定,一线经理参与很重要,但是涨可以,想下调就得先想好如何保持当月财务指标的各种方法,江郎才尽时考虑如何下月完成补足任务。
平时淡季,有可能会出现一线管理没有后勤保障管理人员的工资高,但是有促销活动和秋冬旺季,一线经理的工资会比后勤高出一截。最终年结算来讲,一线比后勤拿得高。
一点浅见:
一、酒店一线部门与后勤支持部门各管理岗位的岗位价值不同,岗位工资不同,这点应该在公司形成共识。因此,岗位工资没有横向比较的价值。
二、酒店注重服务、营销、绩效、监督管理与培训几个体系,这几个体系的考核指标分部门与管理人员挂钩。
三、分析市场客源与情势发展的需要,对管理人员进行趋势引导。比如说在2013年,随着政府的三公经费政策,酒店面临着很大的危机,客源市场发生了非常大的变化。以前只要把政府这样的20%的客户照顾好,但是会产生80%的收益。但是在2013年1月份以后,一下子客户消失不见了,销售找不到目标,酒店下一步怎么去做,怎么去转型?这些是老总该考虑的问题,是不是管理者人人该思考的问题呢?这些创新思想有没有和绩效挂钩呢?各部门遇到管理与运营方式转型,在改革中应当充当什么样的角色呢?
四、现如今的酒店餐饮行业,面对的是大众个体消费,则考虑如何将酒店的管理模块与大众个体的需求进行挂钩。在管理与运营上,大家参与提供更好的方法,再将之成型并与绩效挂钩。
我始终认为,酒店餐饮行业是一个基层服务人员代表企业形象的行业,管理人员的目标则应聚焦在服务、标准培训、监督执行上面,管理大于绩效,绩效永远是管理的工具。创新一个有效的管理运营模式比想着法去比较部门间的工资更有效。