看到这个案例,我很无语,本末倒置会害死自己的。所以一开始写了两笔,就不想写了,结果昨天有茅友发信息来,说还等看我的文章呢,怎么没了呢?万分抱歉,所以赶紧修改了今天这篇总结,希望能带个大家些许思考。
先有个问题,“现在对于管理人员的考核是这样的,每个月有他们自己制定下个月的指标”,是从绩效考核开始一直这样?还是以前不这样,领导要求这样的?如果是领导要求变成的,作为HR,应该明白了,这是领导对你和绩效都不满了。
问一个简单且重要的问题,前台、客房、餐饮的管理成绩都在后面,甚至出现扣钱的问题,HR管理的重心为什么不从这里出发,而是从平衡一二线考核那出发呢?
再问,你在这里,学习到了一个合理的绩效考核方式,是一线部门再也不扣钱了吗?人力做好了这个绩效考核方案,企业的服务质量和业绩一定就上升了吗?如果你延续这个思路,老板看不到绩效考核成绩,一定会认为,绩效考核除了让我发奖金,给我带不来任何利益,其他部门会认为,除了找麻烦,没任何帮助,这个是我们实施绩效考核的初衷吗?
我们中也有这么想的,业绩是一线部门的事情,客房餐饮做不好,是他们管理的问题,我们HR想用力但使不出劲啊,我接受这种想法,但不能认同,我们HR的价值就是通过专业管理方式提升企业效益,而不是出了一个方案,就没有人力的事情了,绩效考核在企业中的目标,是向老板证明,绩效考核是有效的,那才是咱们HR的最终成绩。
上面全部是HR应该持有的管理思想是什么?只有正确的思想,才能保证你实施策略的有效,明确事物的本质,我们才能有的放矢,而不是大家到三茅这里,就是为了找一个新的方案去试验。那样老板没耐心,员工也不耐烦,我们就会迅速沉沦为手续部门。
我们企业也出现过不平衡,一线部门怨声载道的问题,人力错误识别这个问题,被老板那说了一顿,经理例会上,老板很明确的表示,这个不是绩效的问题,是管理的问题,一线部门应该反思,目标设置合理情况下,你们的工作是不是在应该改进工作方式,提高完成目标的能力上?(请你们来是要把事做好的,做不好想辙了吗?)人力部门也应该反思,这样的绩效考核方式,为什么不能提高一线的能力?(人力就是解决抱怨的吗?我要的是业绩。)二线部门反思,自己的工作和公司的业绩有什么影响?(哪些工作和业绩相关,这些工作做好了吗?)然后让部门经理各自提出建议,汇总到人力资源部,要求设定方案整改,下面分享我们汇总的分析结果
1. 缺失的工作分析,一线目标和二线目标的相互影响及作用程度,没有清楚的识别。
2. 只把绩效当成了发奖金的工具,忽略对企业目标的作用。
3. 二线部门只根据现有岗位能力设定指标,没有对一线部门产生支持。
4. 有些岗位可以不进行绩效考核。应将考核的精力放在业务提升上。
5. 没有公平的反馈机制,有些目标就是自己设定自己考评,结果和目标严重脱离。
6. 一线部门没有对目标的影响因素进行评估,经验性管理造成问题不定时的发生。
整改方案挑几个和案例相关的分享给大家,
1. 对于对整体目标影响甚微的岗位(给奖金也没什么提高余地的岗位,市场很容易招到这类岗位),进行同行业了解,同行业的工作标准和薪资奖金水平是怎样的,原则上,这些岗位和同行业岗位薪酬奖金加起来一致即可,最后结果,这些岗位每季度考核,年终按照平均分拿一个月的工资。和市场水平一致。(即便产生不公平的声音,影响也是很小,不乐意做可以离职的)
2. 对于二线部门的工作,对一线影响较大的工作,由一线部门提供考核项目和结果反馈。公司下达考核标准。(因为这个由资源投入,要评估最优的质量和成本关系),这类部门实施季度考核,年度奖励。(这个思想是,保证持续满足目标的能力)
3. 对于一线部门,业务指标先从增长率推算出来,由数据部和审稽部提供重要考核项目的标准,由人力资源部设定访客制度,对门店服务进行评估。(评估的合理性和公平性)
4. 一线部门设立培训专员,针对本部门的工作内容,细化sop并进行本部门各岗位的培训,培训考核由人力资源部负责,作为一线部门的的考核指标。一线的工作检查由审稽部执行,将结果汇总报给董事长及总经理。(通过培训考核,强化一线部门内部管理能力)
5. 优化管理流程,不同的岗位实施不同的管理方式,把精力放在各岗位的主要职责上。删减不必要的工作或者汇报。(专注目标的实现,而不是无关紧要制度的遵守,比如店长,实施的弹性工作制,你可以上不足工时,但前提是必须完成考核。)
6. 因为一线部门遇到的不确定因素多,对个人特质及其能力的要求比较高,所以一线部门实施和二线部门不同的奖励政策,总奖励额是二线部门的3倍。一线基础管理岗位,每季度奖励,一线中高层管理岗位,每半年奖励一次。(及时肯定成绩的思路。)
7.绩效实施的前期,应该以改进为主,重点分析解决考核目标无法完成的。前期不设奖罚,待成熟后,再实施奖罚(事实上,我们就是白给了一年的奖励,目的就是让员工理解,改进才是工作的重心)。每季度的质量分析必须执行的。无法改进的报到管理层,由管理层确定是否继续整改,还是保持现有能力。(这一点是要重新评估考核项和目标之间的关系,有些目标达不到100%也是可以的)
绩效考核说到底,就是为企业经营服务的,不是给企业找麻烦的。从管理出发,从公司业绩出发,才能让绩效考核师出有名,有的放矢,老板才能接收这种改进思想,你推行绩效才能获得支持,如果为了考核,忽略更重要的东西,老板不会支持、员工也不会支持。你的考核方案多平衡也没有用。这个案例,是我们HR普遍存在的思想问题。只看眼前矛盾,忽略老板和企业想要的目标。都说绩效考核实施难,难在哪里?难在HR思路不清晰,运作和老板目标一致的绩效目标,首先要想到从实际业务出发。借力化解、平衡问题和矛盾。