主题描述
我们公司属于酒店服务行业,现在对于管理人员的考核是这样的:每个月由他们自己制定下个月的目标,下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标,如果完不成或者有客人投诉等等,得分会比较低;而二线部门的工作相对比较固定,比如财务部、工程部等等,这些部门的评分就会比较高。这样每次评比,排在前面的都是财务部、工程部的人员,反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面,甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问,面对这样的情况,人事部门应该如何来平衡?
一、主要问题:
1、管理人员考核周期与考核指标设置不合理;
2、考核体系和指标设置不当,致使业务部门与职能部门考核存在“两张皮”的现象。
二、如何解决
1、管理人员
(1)延长考核周期。建议由一个月至少延长为一季度,一个月一次考核会给管理人员的带来不必要的工作量,经常有管理人员这个月的考核还没有做完,又该做下个月的考核了,最终的结果就是考核流于形式,起不到应有的作用。
(2)考核指标应根据战略或者年度经营计划分解得到。即使分解存在难度,也应该在设置的过程中有与上级交流沟通之后进行设计,并应该由其直接上级最终确认。如果只是自己定指标,那到最后,必然出现管理人员人人都是高分,但是对公司业务却没什么实质的帮助,最后老板必然会对人力资源部的工作产生不满。
2、业务部门与职能部门考核体系
(1)将业务部门与职能部门的考核分成两个体系。业务部门与职能部门的性质决定了他们的考核分数难以互相比较。建议将业务部门的考核以经营指标为主进行考核,职能部门则以工作职责为主进行考核。且考核分数不作为业务部门与职能部门比较的依据。
(2)分配体制应向业务部门适当倾斜。在最终的考核分配中,建议根据分解到部门的经营指标完成情况,给予业务部门一定的奖罚,同时采取相对低基薪,高奖金的分配方式,激励业务部门员工努力、高效工作,在收入上建议一般比职能部门多谢。职能部门则采用高基薪、低奖金的分配方式,使其保质保量完成工作,并适当分享业务部门创造的业绩。
(3)加强培训。促进业务部门和职能部门之间的互相理解、认可。