如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果？

作者 llyemao 2014-07-25 12:45 793

本案例，关注的是绩效考核的结果。解决的思路，核心问题是绩效指标的设置。

1、二线人员，管理类的岗位，绩效目标并非自己定。应将企业实现的战略目标，落实到每个管理岗。顺便提示，你们企业的战略目标是什么？需要细细解读战略。

2、一线人员，绩效的目标是提高员工的工作技能，更好的为企业服务。经济处罚，应该提示表现不好的员工，你该努力，并非是企业节约成本的方式。

3、员工的绩效目标，公平很重要，所以应根据反馈的结果定期修改绩效指标。

参考文件，从管理角度借鉴。看到这个案例，我很无语，本末倒置会害死自己的。所以一开始写了两笔，就不想写了，结果昨天有茅友发信息来，说还等看我的文章呢，怎么没了呢？万分抱歉，所以赶紧修改了今天这篇总结，希望能带个大家些许思考。

先有个问题，“现在对于管理人员的考核是这样的，每个月有他们自己制定下个月的指标”，是从绩效考核开始一直这样？还是以前不这样，领导要求这样的？如果是领导要求变成的，作为HR，应该明白了，这是领导对你和绩效都不满了。

问一个简单且重要的问题，前台、客房、餐饮的管理成绩都在后面，甚至出现扣钱的问题，HR管理的重心为什么不从这里出发，而是从平衡一二线考核那出发呢？

再问，你在这里，学习到了一个合理的绩效考核方式，是一线部门再也不扣钱了吗？人力做好了这个绩效考核方案，企业的服务质量和业绩一定就上升了吗？如果你延续这个思路，老板看不到绩效考核成绩，一定会认为，绩效考核除了让我发奖金，给我带不来任何利益，其他部门会认为，除了找麻烦，没任何帮助，这个是我们实施绩效考核的初衷吗？

我们中也有这么想的，业绩是一线部门的事情，客房餐饮做不好，是他们管理的问题，我们HR想用力但使不出劲啊，我接受这种想法，但不能认同，我们HR的价值就是通过专业管理方式提升企业效益，而不是出了一个方案，就没有人力的事情了，绩效考核在企业中的目标，是向老板证明，绩效考核是有效的，那才是咱们HR的最终成绩。

上面全部是HR应该持有的管理思想是什么？只有正确的思想，才能保证你实施策略的有效，明确事物的本质，我们才能有的放矢，而不是大家到三茅这里，就是为了找一个新的方案去试验。那样老板没耐心，员工也不耐烦，我们就会迅速沉沦为手续部门。

我们企业也出现过不平衡，一线部门怨声载道的问题，人力错误识别这个问题，被老板那说了一顿，经理例会上，老板很明确的表示，这个不是绩效的问题，是管理的问题，一线部门应该反思，目标设置合理情况下，你们的工作是不是在应该改进工作方式，提高完成目标的能力上？（请你们来是要把事做好的，做不好想辙了吗？）人力部门也应该反思，这样的绩效考核方式，为什么不能提高一线的能力？（人力就是解决抱怨的吗？我要的是业绩。）二线部门反思，自己的工作和公司的业绩有什么影响？（哪些工作和业绩相关，这些工作做好了吗？）然后让部门经理各自提出建议，汇总到人力资源部，要求设定方案整改，下面分享我们汇总的分析结果

1. 缺失的工作分析，一线目标和二线目标的相互影响及作用程度，没有清楚的识别。

2. 只把绩效当成了发奖金的工具，忽略对企业目标的作用。

3. 二线部门只根据现有岗位能力设定指标，没有对一线部门产生支持。

4. 有些岗位可以不进行绩效考核。应将考核的精力放在业务提升上。

5. 没有公平的反馈机制，有些目标就是自己设定自己考评，结果和目标严重脱离。

6. 一线部门没有对目标的影响因素进行评估，经验性管理造成问题不定时的发生。

整改方案挑几个和案例相关的分享给大家，

1. 对于对整体目标影响甚微的岗位（给奖金也没什么提高余地的岗位，市场很容易招到这类岗位），进行同行业了解，同行业的工作标准和薪资奖金水平是怎样的，原则上，这些岗位和同行业岗位薪酬奖金加起来一致即可，最后结果，这些岗位每季度考核，年终按照平均分拿一个月的工资。和市场水平一致。（即便产生不公平的声音，影响也是很小，不乐意做可以离职的）

2. 对于二线部门的工作，对一线影响较大的工作，由一线部门提供考核项目和结果反馈。公司下达考核标准。（因为这个由资源投入，要评估最优的质量和成本关系），这类部门实施季度考核，年度奖励。（这个思想是，保证持续满足目标的能力）

3. 对于一线部门，业务指标先从增长率推算出来，由数据部和审稽部提供重要考核项目的标准，由人力资源部设定访客制度，对门店服务进行评估。（评估的合理性和公平性）

4. 一线部门设立培训专员，针对本部门的工作内容，细化sop并进行本部门各岗位的培训，培训考核由人力资源部负责，作为一线部门的的考核指标。一线的工作检查由审稽部执行，将结果汇总报给董事长及总经理。（通过培训考核，强化一线部门内部管理能力）

5. 优化管理流程，不同的岗位实施不同的管理方式，把精力放在各岗位的主要职责上。删减不必要的工作或者汇报。（专注目标的实现，而不是无关紧要制度的遵守，比如店长，实施的弹性工作制，你可以上不足工时，但前提是必须完成考核。）

6. 因为一线部门遇到的不确定因素多，对个人特质及其能力的要求比较高，所以一线部门实施和二线部门不同的奖励政策，总奖励额是二线部门的3倍。一线基础管理岗位，每季度奖励，一线中高层管理岗位，每半年奖励一次。（及时肯定成绩的思路。）

7．绩效实施的前期，应该以改进为主，重点分析解决考核目标无法完成的。前期不设奖罚，待成熟后，再实施奖罚（事实上，我们就是白给了一年的奖励，目的就是让员工理解，改进才是工作的重心）。每季度的质量分析必须执行的。无法改进的报到管理层，由管理层确定是否继续整改，还是保持现有能力。（这一点是要重新评估考核项和目标之间的关系，有些目标达不到100%也是可以的）

绩效考核说到底，就是为企业经营服务的，不是给企业找麻烦的。从管理出发，从公司业绩出发，才能让绩效考核师出有名，有的放矢，老板才能接收这种改进思想，你推行绩效才能获得支持，如果为了考核，忽略更重要的东西，老板不会支持、员工也不会支持。你的考核方案多平衡也没有用。这个案例，是我们HR普遍存在的思想问题。只看眼前矛盾，忽略老板和企业想要的目标。都说绩效考核实施难，难在哪里？难在HR思路不清晰，运作和老板目标一致的绩效目标，首先要想到从实际业务出发。借力化解、平衡问题和矛盾。

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