《如何平衡一二线部门管理人员的绩效考核结果》学习总结

作者忘忧果果更新于：2014-07-25 15:38 507

绩效考核方法学习：（待补充完善）

1、360

2、KPI（Key Performance Indicators）关键绩效指标

3、MBO（Management By Objective）目标管理

4、BSC（Balance Score Card）平衡计分卡

摘自https://www.6eat.com/DataStore/CardExpensePage/445418_1案例如下：

绩效考核强制分步法：绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

一、案例

　　人物：李经理、赵晓、王力

　　人物关系：李经理为赵晓的上级，王力为人力资源部经理

　　情景再现：

　　年度考核结果出来后，赵晓质疑人力资源部经理王力：“为什么我每月都是C，但是年度的考核结果是C-?李经理跟我说，是人力资源部调整的，为什么调整?”

　　王力解释到：“公司绩效管理制度要求每个部门的考核结果必须符合正态分布，所以部门经理根据制度要求进行调整，最终确定您的考核成绩为C-。”

　　赵晓道：“我不同意，我按月完成了我的工作，每月都是合格，凭什么最后认定我全年不合格?!”

　　二、需要“强制分布”手段保证考核结果有效性的原因分析

　　考核结果不能呈现分级的情况，除了全部门确实绩效优异的情况外，还容易出现在考核者将绩效考核与绩效管理混为一谈、不愿进行绩效评价，不能正确理解绩效管理本质的部门。

　　1、绩效管理分为四个环节：计划(目标设定)、实施(过程控制)、考核(绩效评估)和应用(奖优罚劣)。在绩效周期之初，部门经理与员工设定绩效目标时，较为随意，没有遵循“跳一跳够得着”的目标设定原则，致使工作完成后，难于识别出优秀员工、合格员工及较差员工。

　　2、在绩效考核环节，部门经理不愿得罪员工，维持一团和气。即使对员工工作不满意，为了避免发生冲突，也都评价为合格。但又因为公司对考核结果有比例要求，所以将责任直接推给人力资源部。

　　三、强制分布的问题

　　1、和谁比?

　　是将A员工的工作绩效与原定目标比，还是将A员工的工作绩效与B员工的工作绩效比?

　　绩效管理的实质是“目标管理”+“结果应用”，所以绩效评价环节评价的应是绩效与目标的相符性。而强制分布实际是员工与员工的比较，是相对比较。也就是说，通过强制分布产生的考评结果，即使员工被认定为不合格，也并一定说明其没有完成工作并达到应有的工作目标，而是其在团队中的相对表现不好。这样的考核结果，很容易受到准确性和公平性的质疑。

　　另外，在相对比较的情况下，为了确保达到合格，就必须比其他人表现好，这样的压力下，可能会导致团队不合作。

2、惩罚了谁?

　　员工按要求完成了工作，但最终被认定为不合格，并接受了物质上或精神上的惩罚。但被惩罚的应该仅有员工么?强制分布，是让员工承担了上级没有尽职尽责制定目标或者客观评价的失误。

　　3、鼓励了谁?

　　既然公司会对结果进行强制分布，那考核者为什么还要冒着得罪下属的风险去评价员工呢?强制分布，可能会使考核者更加推卸责任，而不会因此担负起管理责任。

　　四、强制分布的优点

　　强制分布虽然有一定问题，但仍具有它的优势。

　　1、目标更具挑战性

　　因为有强制分布的压力，会使部分部门经理提高工作完成标准，以达到考核结果满足比例分布的目的。从而有利于激发员工的潜能。

　　2、更具激励和鞭策性

　　因为有强制分布的结果，会使员工建立除了要完成目标，还要超越别人的压力，而努力过工作。

　　3、避免出现宽厚性错误和趋中性错误