个月约莫这个时候发了在三茅的第一篇日志，讲述了自己在经历过的小型公司筹建前期做的一些行政人事模块的工作。后来有网友留言说很期待看到小型公司成立后的运行，在人事行政工作方面做了些什么，想一想，自己确实也没有好好梳理过这部分的工作，所以也想借此机会整理一下。
在某世界五百强企业的时候，因为是作为一个项目实施中的一个组成部分，那段组建小公司的经历不具备代表性，所以也就不拿出来论述了。真正自己全程参与，一手一脚去做的，还是在现在这家公司。
2010年，我从央企跳到市企再到民企，实现了不成熟的“降级三连跳”。当我来到这家公司的时候，他们正要筹建一个子公司，而我就是这个项目小组的主要成员，负责行政人事模块的工作。有个前提要说一下，当时我还只是个专员，接触行政人事方面工作的时间也很短，所以不免有一些比较稚嫩的思路，看官们不要见怪。上边啰嗦了一大堆，下面开始进正题。
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一、成立前
1、组织架构建立及人力资源规划
我们当时因为是有两个异地项目，所以在筹建子公司的时候，也要筹建子公司的分公司，前期的证照办理已经完成。
由于有较为明确的公司目标，在组织架构建立方面还是相对比较方便，另外我们是接管另一家公司留下的项目，所以也具备了参照物。我们当时对前家公司的整一个运作过程、人员配置、薪资水平进行了调查，包括进行了一些非正式的暗访工作，并根据我们的实际情况，权衡了公司盈利能力和人工成本之间的关系，编制了公司的组织架构和人员定编计划。
但是由于集团对于新公司的定位一直未清晰，所以在人员编制和投入方面迟迟未能定案，直到当年的12月初，才最终确定了组织架构，前后花了一个月时间，此时距离接管仅有大半个月了。
2、薪资标准建立、队伍组建和意向书签订
在架构审批的同时，我们对两个项目所在地区的人才市场和标杆企业都进行了摸底调查，摸清了所需人员的薪资水平，并根据岗位招聘难度，编制了一份市场水平50%-75%分位不等的薪资标准（由于时间的关系，公司在这一领域又没有涉及，我们来不及制定完善的薪资制度，唯有用暂行标准执行）。
队伍组建这一块我们分为两步走，一是争取前家公司的员工留下来为我们工作，一是加大力度进行外招。来公司的时候已经是11月中旬了，所以在总部待了一个星期后我就主动提出来下项目了，下项目之后第一件事是摸清楚，前家公司员工里边有多少是愿意留下来的，有多少是在观望的，他们的诉求是什么，能力如何。两个项目，每个项目我花了一个多星期对每一个员工进行了走访，包括对项目负责人的咨询，甚至特地托了关系，跑到他们广州的总部拜访了公司负责人和行政人事部经理，拿到了不少宝贵资料。
与此同时，对项目所在地的人才市场、中介、劳务中心进行了拜访，发布了招聘信息，开始人员招聘。这里边有两个用意，一是迫于岗位需要，确实要外招，二是对前公司员工施压，压低愿意留下来的员工的心里期望，同时也促进观望的员工尽快做出决定，这一招很有效，当时有部分员工从开始是我主动去找，变成时不时就主动跑来我办公室探口风了。
到12月中旬的时候，我们的薪资标准已经获得集团审批，劳动合同及相关的入职资料也获得法务审批通过，继而开始了与前家公司员工意向书的签订。当时我们采用的是两个考官面试一个员工的办法，逐个进行了面谈，当场拍板，这个道理和前面说的是一样的。
到12月底的时候，虽然还有部分岗位缺编，但是组建的团队已经能够应付公司接管和运行的正常需要了。
3、表单和流程
在行政人事模块，我们当时是编制了一套常用的表格样板，基本可以满足前期需要；而在工作流程上面临的困难则较大，因为公司缺乏这个业务模块的知识储备，这也是我们为什么需要争取前公司员工留下的原因之一，在成立前期，我们很多业务流程实际上还是在沿用前家公司的办法。
4、行政后勤
包括宿舍、饭堂等后勤保障，工卡、工服等对外形象，会议组织及文件流转的管控等。
二、成立伊始
1、人力资源规划
说白了，对于一个刚成立的小公司来说，谈人力资源规划显得命题太大，但是我们也确实是制定了一个三年期的人力资源的建设计划，大概如下图：
现在来看，里边有不切实际的东西，但总体思路个人觉得还是对的，就是前三年都是巩固基础，构建体系。
2、人员招聘：查漏补缺，对现有缺编岗位进行补编招聘；
3、培训：经过前一个月的混乱，前三个月的熟悉后，我们对公司的经营开始有一定的了解，对现有员工队伍的发展方向也有了较清晰的认识，所以从四月份起开始起草编制了当年度的年度培训计划，计划是可以细化到月份的，重点还是业务部门一线员工的培训，并在当年五月推行；
4、绩效考核：新公司成立，绩效考核可以说是空白，更别谈绩效管理，因为对业务关键点的把握还不清晰，各项制度都没跟上来，所以成立的前半年我们在这一块都是裸奔的。一直当年的下半年，才就管理层进行了岗位分析，提炼了KPI，并先从公司中层管理层开始绩效考核，这个过程很艰难，中间又经历了领导更替，直到年底，这一层级的考核才基本正常运转。
5、薪资管理：首先确定考勤，这是最基本的公司要求，一开始就不能让员工变得散漫。考勤制度和考勤机到位后，严格执行。然后是福利、假期的确定和加班的界定。再者是薪资计算方式，包括工资单版式的确定。至于完整的薪资福利制度，历经半年反复修订、审批、修订、审批，各种角力之后，直到今年上半年才正式实施。至此，摆脱了扯皮和人治的悲痛历史。
6、员工关系：这方面是人事档案的管理、花名册建立、劳动合同的签订和管理；社保、公积金开户和申报汇缴。
7、制度建设：制度建设是新公司成立的重点工作，直到现在都是，内容涵盖了人力资源、行政、运营等多个模块，按照实际需要的要求，按迫切性进行排列，然后逐一攻克，当然期间也会有新的问题和想法出现，需要调整和增加。新公司成立初期，不要过分追求完美的制度，事实上也不存在这种制度，小公司的制度更要讲求实用性。另外就是制度的严肃性，制度一经颁布，就不能随意或频繁修改，我们现在很多制度在前期的时候都定位为规范性或指导性文件，但是也要求学习和使用，在实践了一段时间，进行评估修订后才正式以制度形式颁发，这一方面有利于制度的严肃性，另一方面也加快了规范性文件的审批流程，避免实际需要与公司审批要求冲突的情况。
8、行政工作：重点在于资产管理，建立仓管制度，避免前期因管理混乱导致的资产流失；关注证照的办理节点；其他日常的后勤保障工作到位。前期行政模块容易与业务部门产生冲突的在于采购方面，因为很多流程未完善，在采购的审批、时间节点、负责人，采购后的出入仓等都是一个要注意细节的过程
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