分析考核问题，寻找解决之道

作者 LAUREN 2014-07-25 19:04 429

题目中“如何平衡XXXX考核结果”的表述，个人认为是不妥当的。理想中的考核结果应该是公平公正，不受人恶意主观控制的数据；并不会因为人事部门觉得哪个部门的成绩低了，就给加点，这就叫平衡，显然是不对的。公平公正客观详实的考核结果不需要平衡，需要的是分析和改进。

我们知道，绩效管理的目的不在于考核员工，而是通过一种较为系统、科学的方式来记录与分析员工在某段工作时间的表现，以及工作进度状况，通过主管领导和人事部门评估和反馈来提升员工工作表现，一方面挖掘员工发展潜力，一方面让员工的潜力更好的服务与企业发展。

一、案例问题归总

1、考核目标设定责任人合理吗？

案例中描述，每个月由他们自己定目标，“他们”是指各部门，还是每个员工个人？

2、一线部门任务指标设置合理吗？

不管是部门制定目标还是个人制定目标，他们的目标是经过从酒店整体经营目标分解下来的吗？人事部门有对他们设定的目标检查核对过吗？

3、二线部门工作固定就没有考核指标吗？

二线部门工作稳定，都是哪些工作，每个月的工作能量化吗？能正常考核吗？这些都加入到他们的考核指标中吗？

4、一二线部门适用同一套评分标准吗？

既然都是自己给自己设定考核指标，那么他们适合用同一套考核标准码？

5、不同部门，不同服务对象，不同考核指标放在一起排名合理吗？

看到每月会进行评比，没有相同的考核指标没有指定的考核人，他们评比出来的结果可信性强吗？

二、案例问题解答

酒店行业没有接触过，应该绩效考核的基本内容应该都是通用的，建议从以下几个方面完善。

1、建立完善绩效考核制度。

这点略过。

2、组织部门主管召开绩效专题会议。

会议可由更高级领导如老板或者总经理发起，人事部门组织，让各主管积极发言，坦言部门绩效考核存在的问题，以及建议和意见。

3、组织员工代表召开座谈会。

员工在绩效考核实施过程中有哪些问题，可能主管也不一定知道。可邀请员工代表，积极发言自己在工作中都遇到过哪些考核问题，觉得哪里不合理，有什么好的意见和建议。

4、分析员工岗位情况和工作情况。

绩效考核是针对工作岗位内容展开的，人事部门应该协助各部门主管对员工的岗位情况和工作内容作出分析，制定出合理客观的考核指标。而不是有各部门任意而为，使得考核名存实亡，不具本质意义。

5、一二线考核指标和评分体系区分对待。

一线目前是由定量的考核指标的，相对容易评分，结果也会相对准确，评分标准根据酒店实际情况制定，但不应跟二线部门一个评分标准；二线部门每天的工作是什么？全部列出来，拿财务部门来说，某月部门各员工的出勤情况、有没有违反规章制度的行为，多少次？工资有没有按时发放（当然由于公司财务状况导致的推后可以理解）？员工报销账款是否在规定时间内报销到位？公司的资金回收有没有在规定时间完成，完成的百分比是多少？本月较之上月的成本控制成效如何，比率是多少？等等，这些都是可以量化的。用数字说话，显然比只说“好坏”更加让人信服。

6、对考核人和被考核人进行绩效培训。

重新制定的绩效考核制度和考核指标，必须进行全员培训，只有了解流程，才能更好的参与，才能得到更好的绩效结果。

7、对于考核过程的反馈和观察。

人事部门和各部门主管应该在日常的考核中多多观察，收集考核当中的问题，收集员工的建议和意见，提高自己的观察技能，从而反作用于绩效考核流程。

只有绩效考核体系相对科学客观的建立起来，考核者相对公平的实施，那么绩效考核的结果是会让大家信服的，不管扣钱还是多发，虽然大家有怨言，但是规章制度白纸黑字，部门数据，考核结果完整清晰的摆在眼前，这应该就是事实胜于雄辩的意思吧。

三、人事部门我来说

题干中，或许人事部门的出现仅仅是“打酱油的”。但实际上，我们人事部门在公司发挥的用武之地还是很大的，就考核来说，对于个人，绩效考核的目的不是为了罚款，而是为了满足员工的职业发展需要，不断完善个人能力，让员工的考核中获得满足感，从而更好的工作；对于酒店，考核是为了完成业绩，就必须要制定科学可行的考核目标，以此来提高员工的积极性。考核中，人事部门应该负责开发绩效考核系统，为评估者和被评估者提供培训，监督和评价该系统的实施，并积极参与到员工发展规划的活动中来。

绩效是员工对企业的贡献；员工希望企业能够客观公正的评判其工作成果，从而获得相对满意的薪酬，企业通过考核来完成对员工工作效果的评估，那么考核方法与过程的适用性、合理性等，就直接影响到员工的绩效成绩与劳动报酬。那么，我们该怎么做呢？

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