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我们公司属于酒店服务行业,现在对于管理人员的考核是这样的:每个月由他们自己制定下个月的目标,下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标,如果完不成或者有客人投诉等等,得分会比较低;而二线部门的工作相对比较固定,比如财务部、工程部等等,这些部门的评分就会比较高。这样每次评比,排在前面的都是财务部、工程部的人员,反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面,甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问,面对这样的情况,人事部门应该如何来平衡?
我们公司属于酒店服务行业,现在对于管理人员的考核是这样的:每个月由他们自己制定下个月的目标,下个月底的时候进行打分。一线部门因为有任务指标,如果完不成或者有客人投诉等等,得分会比较低;而二线部门的工作相对比较固定,比如财务部、工程部等等,这些部门的评分就会比较高。这样每次评比,排在前面的都是财务部、工程部的人员,反而前台、客房、餐饮的管理人员都排在后面,甚至出现扣钱的现象。严重影响内部团结和一线管理人员的工作斗志。
请问,面对这样的情况,人事部门应该如何来平衡?
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我,没有经历过类似的情况。
这就是做的越多,出错就多;挨批也多,扣钱也多的考评弊端。
我觉得是考核的机制出现了问题。解决的建议如下:
1、对于扣分考核制的岗位,应该综合衡量该指标的关联度;特别是酒店服务业的客服指标是关系到酒店业的核心指标之一,不能指望某个岗位来实现。举例,客户投诉率指标是用来衡量客服工作总体成效的滞后指标。只有在得到具体数值后我们才清楚客服的满意度高低程度。但是,客户满意度这个结果指标是通过客服意识提升、客服技巧、一二线部门的配合程度(或者是二线部门对一线部门的支持力度,如抢修设备时效与成效、财务成本控制、人力培训的有效性、对客服人员的奖励激励力度等)来综合体现的。简单讲,客服满意度不是单单由前台、客房、餐饮等直接为客人提供服务的岗位来评价的。
客服体系构建与实施是公司全体员工的努力目标,不是个别部门、个别岗位单打独斗的事情。
2、对于目前岗位的考核指标重新评估,把那些笼统不明确、或者可有可无的指标予以删除,把体现本岗位核心价值的指标再行明确考核标志,标准越细越能避免主观化打分;指标越精简越利于员工的目标聚焦。
3、扣分越多的指标,相应地增加激励分值。不能一味地只扣不奖。人的积极性是奖励和满意度激发出来的,不是考核出来的。
该意见仅供参考,等有其它好的建议时我再补充。
本文仅代表作者个人观点,不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷,将由作者本人承担。
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2024-09-25 11:58
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真水无香9527
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