“傲娇”团队的管理之道

作者核桃小耗子更新于：2014-08-04 17:53 12828

内容来自 2014-08-05 打卡话题

　　我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
　　公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
　　请问在这种情况下，有什么好的方法解决呢？

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随着外部经济环境调整和公司内部经营成本上升的压力加大，越来越多公司经营指标目标也逐年提高，为保证完成全年任务，高薪挖人、高薪挖业务团队成为很多公司的就近选择。高利益往往伴随着高风险，高薪挖来的业务团队，如果在管理工作中，融合度和管控力不够，也会带来如案例公司中同样的问题和困扰。

A 案例基本情况

1.业务驱动型公司，高薪挖来业务团队，为公司带来了不小的业务量；

2.公司出于召集人才目的，开出了较高的工资，并在内部管理上”睁只眼闭只眼“，带来管理隐患；

3.“傲娇”团队以集体跳槽到竞争对手方方为借口，要挟涨薪；

4.该公司薪酬制度有严谨，给业务团队的薪资于业绩相匹配，涨薪可能性不大，该如何解决。

B 案例解析

1.业务驱动型公司，以经营业绩为导向、定输赢，高薪挖来管理团队，也为公司带来了不小的业务量，为公司的业务提升做出不小的贡献，首先是要肯定该业务团队的工作能力的，“傲娇”团队在业绩上是有“傲娇”的资本，同时也就握有和公司谈判的主动权，敢于提出加薪要求也在意料之中；

2.“傲娇”团队的“傲娇”之气，都是公司“惯”出来的。案例公司是业务驱动型公司，重业绩轻管理，尤其是对该业务团队，因为业绩优秀，在日常管理中基本属于“放养状态”，始终游离和独立在公司体系之外，有没有相应的管理对策和特殊的管理模式，自然难以融合到公司整体中去；

3.案例公司对业务团队的依赖性过强，没有任何“备胎”，造成该团队有恃无恐、敢于坐地起价，以跳槽为要挟，与公司谈条件；

4.公司对于整个业务团队缺乏约束力和管控手段，没有任何预防性措施，以至于受到要挟毫无办法，做不到“断腕”。从该公司的性质和实力角度分析，短期内的妥协是必须的。

C 意见和建议

从案例公司的性质和现实情况分析，为避免公司损失，建议从权宜之计和从长计议两个方面出发，分别处理。

1.短期应急权宜之计、以适当妥协和让步为主：

（1）情况摸底、先做了解。从目前的情况看，该团队还没有明确跳槽意愿，只是处于接触试探的阶段。作为公司方面，既然对方在谨慎地探底，自己也要清楚对方的真实意图和底线。涨薪是团队中负责人的主要意思，想以手中团队为筹码达到个人目的，还是团队中大多数人意思，集体有涨薪要求？对方想要涨薪的幅度和心理底线是多少？要跳槽到竞争对手方，只是威胁而已，还是已经和对方有所接触、接触到了哪个地步等等，都需要一一摸底调查了解清楚，才能有针对性地出招解决；

（2）找借口调整带头人工作，为公司留出充足的应对时间。既然该团队还没有正式提出要求，公司高层方面可以暂时装作不知道。作为团队，领头人的作用至关重要，案例公司不妨以公司管理人员短期的分批外出培训名义或考察交流学习的需要，安排该团队负责人参加脱岗培训和外出学习交流，不动声色将其暂时安排脱离岗位和实际控制权，在此期间，临时提拔任用其他人负责团队管理工作，对该团队进行分化工作和下一步工作安排部署；

（3）外围斡旋、断其后路。在商界中的竞争对手，不全是你死我活的斗争，在同一个商圈中，对手、朋友、敌人的角色都是随着自己的需要，在不断变化中的，局面比较复杂。大多数时候，团队挖角都是私下密闭进行的，不到万事俱备条件成熟的时候，是不会曝光的。大部分公司会因为顾忌形象问题，会回避对薄公堂、自毁形象的行为。案例公司可以利用行业协会、主管部门等平台在业界主动放风曝光警示，提示对手注意挖人可能出现的法律风险后果以及公司方面绝不姑息的决心和态度，先断其后路，让其手中的王牌成为烫手山芋；

（4）适当让步、把“切蛋糕的刀”给对方，用利益分化团队。以利益为诱饵，案例公司方面，可以主动采取个别加薪方式，以工作优秀奖励的名义，公开给业务团队两三个特殊奖励加薪名额，具体加薪人选让该团队自己确定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主动递到对方的手中，用利益分配平衡的权术打破对方团队内部平衡，借机推波助澜，拉拢一批、孤立个别，动摇该团队的内部稳定。

2.长期管控工作

（1）短时间内，用合作方式定义双方关系，签订目标管理责任书、以绩效导向和目标管理进行团队约束管理。像这样的业务团队，跳槽到任何一家公司都是以利益为主，你想要他们在短期间内主动融入公司文化和认同管理模式，是不太现实的。公司在挖角的时候，就不要对这些团队的忠诚度抱有幻想，把双方的关系定义在合作牟利上更为恰当，就相应建立以绩效导向和目标管理为主的管理主调，签订好项目管理的目标责任书，以高激励高责任为基础，进行利益导向管理，到达公司中短期效益发展的目标；

（2）日常工作实行分权管理，市场业绩和日常管理以团队负责人为主、财务管理和团队绩效评定由公司高层直管，相互制约。我目前的公司也是有几个管理团队和业务团队，团队入职签订劳动合同、劳动合同补充协议和竞业限制条款，外来团队负责人在集团分公司担任常务副总经理，负责团队业绩和日常管理工作；分公司总经理由集团指派或由集团高管挂名兼任，直管财务工作和员工绩效管理，分权管辖、相互制约，避免权利失控；

（3）通过其他渠道组建或招收业务团队，形成平衡牵制局面。公司要引进业务团队，一般情况下，最好引进两支以上的团队，一来制约平衡、二可以竞争激励，起到稳定、牵制和保持一定压力的作用；

（4）长期来看，要培养自己的后备力量，逐步减少对外来团队的依赖性。公司聘请管理团队，重点是希望借助管理团队带来先进的管理模式和理念，为公司管理拓展思路和创新模式。像管理团队模式，公司可以安排学习能力强、聪明好学的人员担任副职，掌握学习管理团队的方式方法，只要学到手，出现团队流失，对公司也没有多少损失；对于业务团队，公司要安置高管对业务团队进行监管，同时通过各种关系和办法，掌握和维护客户资源，减少万一出现的团队跳槽造成的公司损失。要想把主动权牢牢掌握在自己手中，归根到底，还是要有自己的队伍。

D 总结：

风险和收益是成正比的，挖角来的业务团队给公司带来客户和市场的同时，也会相应地带来团队管理的难题。一刀切的管理模式，对于外来团队管理不一定有效，业务团队的管理最好能建立在合作伙伴关系基础上，并适时制定和调整一些管理制度和指标项目，以完成既定经营目标为主。要想真正把握自己的命运，还是要建立长效的员工培养机制和体系。

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