打蛇打七寸，实现利益渗透

作者小荷月02 更新于：2014-08-04 15:35 12725

内容来自 2014-08-05 打卡话题

　　我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
　　公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
　　请问在这种情况下，有什么好的方法解决呢？

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案例分析：

一、团队整体跳槽过来到本公司，为公司带来不小的业务量；

二、工资水平处于行业上游；

三、制度执行睁一只眼闭一只眼；

四、团队要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里。

目标：让这样的团队脚踏实地地为公司创造效益。

首先问三个问题：

一、该团队原公司的损失：整体跳槽来到本公司，为对方公司带来的结果是什么？侧面了解对方公司是如何面对一个部门人员流失问题的。

二、该团队的核心人物：公司当时是谁与对方的什么人进行的谈判，对方关键人是谁？是个什么样的人？

三、谈判条件：当时谈判许的是什么条件？我们有没有约束条件？

然后指出团队过来到公司后的公司三误：

一、业务全权交由新团队执行。没有适当安排本公司人员进驻新团队进行掣肘，其可以从其他公司跳槽过来，同样可以从你公司再跳槽出去！你没有防范动作！

二、一家公司执行制度两样对待。他们过来没有签合同不是本家公司员工吗？该业务看不出外包迹象，员工该一视同仁。

三、新老团队脱节。公司没有将该团队与现有团队进行溶合的动作，将始终出现公司两个队伍的不团结局面，从而人心不顺，后续影响所有业务。

对策：

鉴于现有局面已然形成，我建议拿关键人下手，即打蛇打七寸，剩下人员业务实施全员渗透。

1、把握这样团队领头人的特点与需求。这就好比外降一空降兵，同时他又带了一个团过来一样。这样的空降兵，要的是平台与自我价值实现；而对于他的下属，则更看重当前的薪水与发展，在众多看中薪水的人员簇拥下，空降领导业务的实现全靠着目前这一干人，当然同意他们的要求——向现企业提出更高的薪水。

2、在老板的授意下，给团队核心人物更高的职位与任务，负责全面管理所有业务。假以其更高的业务管理范围，当然薪酬相应提升。

对于该操作，为了稳定现有新老队伍，公司可以分以下三步走策略：

首先，冠名该团队核心人物为董助或者总助，全面执行新业务的进度，同时了解公司全面业务情况，安排公司业务副总全权协助。安排业务副总的工作干什么，一是协调各部门，二是监督其执行业务进度；

其次，给其时间调研观察公司现有业务状况，拿出调整方案与利润目标方案，如何实现方案。

最后，根据现有业务与他引进的业务量，商讨更加详尽的年度目标并分解季度月度目标。这一点操作有相当难度。利用SMART原则，现有业务量同比环比要高几个百分点；新业务量实现多少值。

在其能力达到公司当前发展及战略规划一致性要求后，其列为公司高管重新安排其明确职位。如果其能力还不能达到业务总监职位的要求，可将总助或者董助的名称一直挂着，同时其所管辖的业务只负责目标与业务推进，不负责人事调配与人事管理，但有建议权。

3、考虑核心人物的新职位与新挑战，让核心人物考虑现有新业务如何不放松管理与业务精进。从现有人员当中提拔，同时一定要安排公司原业务能力强、擅沟通的人员成其副职，共同管理新业务。

4、对于该团队其他一般人员，适时调整其到原有业务岗位，而原业务岗位人员调到新业务岗，实现不同业务人员的相互渗透。这需要已经提拔的核心人物来做工作。他也想让自已的队伍熟悉别的业务，或者占领别的业务的关键地位。各得其所。

其实提拔新业务的核心人物是一遭备选棋，一是公司规模不大地位吸引不了对方，二是对方职业发展目标明确不被外力左右。这要考验老板的全局掌控能力与对人心的把控能力。从对方的职业道德来讲，他们以跳槽相要挟说明他们是在商只谈利的人。老板的决策只有高出他们核心人物目前的要求，谈其价值能力实现，谈其今后的发展，估计比现有一点小利更重要。而他手下的人，则分头分化，使其全员溶入企业为佳。

对空降兵与空降团队的思索：

事前的防范总是比事后的救火更为重要！如何引进空降兵与团队的步骤设计远比走到哪里打到哪里更重要。

对于本案：

一、在薪酬答应对方高行业薪酬的前提下，提出分阶段实现目标的奖励梯度，以奖励形式鼓励新业务员工，最初实施全员统一薪酬制度，但是该业务岗位的岗位价值可以高出现有业务岗位，基础工资高出现有岗位级别两档。

二、员工的管理纳入全员一致管理，对制度违章者一律按统一制度办理。

三、对于优秀业务人员，在职务级别上同样适用公司的晋升制度，利用现有利润其上升的梯度更快。

四、对于团队的领导者，公司考虑其职位的提升与企业共发展问题。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-07-01 09:18

全部评论(76) 我参与的评论

74楼蓝雨之夏

学习了，谢谢！

2014-08-05 22:29:51 回复赞(0)

73楼 chengyuljd

学习了。

2014-08-05 20:03:57 回复赞(0)

72楼棋丹天空

谈论得很好，有启发，学习了！

2014-08-05 19:55:09 回复赞(0)

71楼 Alice7758258

学习了

2014-08-05 19:36:31 回复赞(0)

70楼木泫雨

我最认同的就是，给予更高的职位或者指责，作为提薪的前提，一可以满足该团队加薪的要求，二可以给该团队新的目标，两全其美！

2014-08-05 18:50:09 回复赞(0)

露珠珠

@木泫雨：不错，先给个高帽子带带，同时提出更高的业绩考核目标！！！！

2014-08-05 21:26:54回复

69楼用指尖呼吸

不惯毛病。

2014-08-05 18:22:11 回复赞(0)

68楼金兆鑫

全局性很重要【事前预防，事中控制，事后完善】。谢谢分享！

2014-08-05 17:55:05 回复赞(0)

67楼陈贝贝

其实既然可以因为钱带一只团队跳槽过来，就可以因为钱在跳槽走，虽然有时为了发展挖人是不得已而为之，但是如果都要靠金钱去留人那只会没完没了的被敲诈，还是自己培养起来的人才相对比较忠诚，所以一个公司最重要的还是自己的培训系统，公司培训做的好不仅可以源源不断的培养出自己的人才，还能够将一些跳槽的人那些宝贵的经验和方法留下来，这样即使这些人走了，后来的新人也可以通过培训学习到这些经验和方法，将跳槽的影响降到最低

2014-08-05 17:40:51 回复赞(0)