情况一：产生分歧时？
故事一：二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。
许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟同事讲话的方式照搬过来对待上级，仍是“强势管理”的架式，这就有些“角色错乱”了。
那么应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。
朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
“弱势管理”管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。
情况二：遭受委屈时？
故事二：白起是继孙子之后，古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀“纸上谈兵”的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但白起感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说：“当初不听我的，现在如何？”
秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：“我何罪于天而至此哉？”
遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反，公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的，已属于好上级。简单讲，就是决策失误后，你要设法将之弥补，别让下属更委屈。否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲，就是允许异曲同工，但不可以同床异梦。
有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。从心理学上讲，恐惧产生攻击。对于下级来说，表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。
“弱势管理”管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。
情况三：做出功绩时？
故事三：乐羊是战国时代的一名“空降兵”职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国，得胜还朝。回到魏国，老板率领各位高管为他大摆宴席，但丝毫没提奖赏的事。
曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他在外收受贿赂的，有说他要自立为王的。
第二天一早，乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答：“你以为你在前线的功劳都是你自己的吗？没有你，我打不下中山国；但没有我，谁能这么信任地使用你呢？”
这的确值得我们深思。许多管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持，同样不可或缺。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但一旦应景儿时就会是个死结。
在现实中，我们也可以看到这样的例子。
一家企业连续销量下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。
表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩；管营销后，总愿意翘个二郞腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。
“弱势管理”管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。
情况四：遇到猜忌时？
最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。
秦王请老将出山。老将军率大军50万，远征途中不天天想打仗的事，而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。搞得下属一个劲儿地劝：“多寒碜人呀，您老这么计较不是让朝臣笑话吗？”王翦说：“别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。”后世将这种做法称为“求田问舍”，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。
作为现代企业的一名管理者，必须意识到：在上级面前，自己也同样表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”，来一次火星撞地球。
我们可以看到这样一个现象，就是两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利。上级强势，下级以弱势应对；上级弱势，下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。
“弱势管理”管理上级第四法则：强弱配合，防止上级猜忌你。
现实中，许多管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去；还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，那么就基本掌握了“高管语言”，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。
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8楼 爱人以德
受教了~领导的信任与坚持也是自己业绩的一部分。
丰富的单纯
@爱人以德：谢谢支持！
7楼 梦想与现实的距离
强势领导我也遇到了，呵呵
受益了，谢谢
丰富的单纯
@梦想与现实的距离： 谢谢支持！
6楼 慧眼文心
分析的好，赞一个。
丰富的单纯
@慧眼文心：谢谢支持！
5楼 MissErin王晓俏
分析的很透彻，学习了。
丰富的单纯
@瓶小小小盖：谢谢支持！
4楼 zqf04
说得好！赞一个
丰富的单纯
@zqf04：谢谢支持！
3楼 xjhwy
受益！！
丰富的单纯
@xjhwy：谢谢支持！
2楼 jendy
刚好我目前正好遇到这样的情况，在此学习了“弱势管理”刚好理了我现在的一些想法！谢谢分享！
丰富的单纯
@jendy：谢谢支持！
1楼 郑州行政人力资源
看完这篇文章后，我给我部门年轻的上级发的感悟
二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。
许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟同事讲话的方式照搬过来对待上级，仍是“强势管理”的架式，这就有些“角色错乱”了。
那么应该如何去做呢？我们看上面故事的另一个插曲。
朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
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鹤，看完这个故事后，我觉得自己需要按照你目前的思路来对部门进行管理，无论怎么走，只要大家目的是一致的，就是做好这个酒店，让老板满意，让许总轻松，这中间的过程和时间，大可不必追究，有句老话讲的好，条条大路通罗马，或许路不是最捷径的，但是大家的方向一致就行。
我不希望我自己是前者朱可夫，毕竟你现在是部门第一负责人，这点我也几次说过，我支持你。对于工作中的一些问题，可能之前我太纠结于过程，觉得对酒店好，对你好就必须让你接受，但是我忽略了你可能有更高位置上的考虑，这点是我考虑不足的，希望你回来后咱俩能够好好聊下，无论怎么干，只要干出成绩了，都会有每个人一份的，毕竟每个人都是参与者，真诚的希望得到你的回复。
丰富的单纯
@郑州行政人力资源：恩，确实是的。祝一切顺意。谢谢支持！
郑州行政人力资源
@丰富的单纯：人生总是多变的，仅仅是第二天，看过超级演说家的 年轻人能为社会做什么后，想法又不太一样了
丰富的单纯
@郑州行政人力资源：确实，今天不知道明天会发生什么，努力过好当下。