我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？
标题：管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾还是得其利
一、案例剖析
1、能力展现：贸易公司的打包主管，十分能干。自公司建立至今，车间打包工作由她负责，
持续不断维持公司的打包车间工作，可谓功不可没；
2、矛盾出现：打包主管在管理上过于强势，有一点点事就骂人，导致同事关系不融洽；
3、矛盾激化：由于过于强硬，伤害员工自尊，工作过于压抑，现造成5名员工有3名员要因此请辞；
4、历史问题：HR之前出陆续给车间招聘员工，但基本都是工作不到一个星期就被主管的强势“骂”走。
出现了劳苦功高而又过于强势的主管与下属员工的员工关系给了HR造成抉择性的压力！~
二、个人见解
1、打包主管“OUT”了
80年代，员工入厂需找关系、当徒弟，拜师学艺，经过一年甚至几年的努力奋斗才能领到工资，且主管要求往东，绝对不敢往西；
90年代，员工找工作，开始走向合理性的参加招聘会、看报纸、网络投简历等，然后经过一个漫长的等待，初试、复试、笔试等，通过过五关，斩六将，才获得来之不易的一份工作；
现今，员工找工作，往网上投上一份简历或打几个正在招聘的企业电话，且选择性还有规定：
第一、期望在某某地区上班，非某某地区的勿扰；
第二、每天8小时工作时间，经常加班的勿扰；
……
以上的告诉我们：社会在发展，企业的管理也发生的变化。作为公司的功臣主管一直延续着几年前甚至几十年前的管理模式，明显就是落伍了。
建议：
其一、沟通主管，使之自我认清
人往往都是当局者迷，旁观者才清。打包车间主管，不是不清楚员工离职的原因与自己的管理过于强势有关系，而她认为她的管理方式是理所当然的，员工的离职、请职是他人问题。根本就是其无法胜任或犯错受罚的问题，而非自己问题。因此在与主管沟通时需做到：
A、客观分析。明确其主管的问题所在；
B、对事不对人。明确主管在管理上对事说明，不要对人进行人身攻击；
C、换位思考，或实践思考。《灌蓝高手》中的樱木，在受到安西教练的特殊培训中，把其投篮的运作等拍摄下来，给予樱木反省与自我调整、进步，达到“以人为镜，可以明得失”之举。
其二、提供进取，使之进行培训
达成了自我认知后，对于开国元老的打包主管应该多给予提供培训。特别是一些女性管理人员。
记得去年与一家企业总经理聊过一女包装车间主管。与企业合作了十几年，基本上把自己的青春都贡献给了企业。而该女性也是从员工一直到现今的车间主管，企业如今需要的是正规化、程序化、流程性的管理，而她也一直以以前如何，工作压力重等抵触管理。当了解其主要原因才层次性的问题与个人能力的问题；而作为企业与HR的我们要使其能够醍醐灌顶的作用。
2、投其所好，有言在先
从案例上“打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！”说明企业打包车间员工也不是很多，考虑到车间主管对公司贡献与个人能力。HR在招聘新员工可以做到“投其所好，有言在先”的针对性招聘。
其一、在招聘员工时，多让打包车间主管参加招聘。让她选择一些便合适的、自己满意的员工；
其二、做好有言在先沟通，让其员工了解其主管的的优劣势。事先给予员工打预防针，进而达成良性的团队渠道；
其三、做好投其所好。再强势、霸道的主管且又是女性，都有自己的喜好。在招聘中，多了解一下主管心目中的员工进行针对性的招聘。
3、利弊取舍，合理调动
当然，如果能够如以上所说的话，那也就不必要当场案例来进行分析。而解析就要到底，万事需考虑到最好的一面与最坏的一面。而最坏的一面就是还是改变不了现状——主管还是我行我束，员工还是来一批走一批的时候。作为HR的我们，就必须做好“利弊取舍，合理安排”。
一句实话说得好：企业缺少了谁都没关系，但少了老板就没戏了。当元老级的“她”已经影响到了车间的正常运作时，在权衡轻重与利弊中，该舍就必须舍了。而针对取舍的问题中，HR应该做到：
其一、沟通到位。使其元老主管明白影响到工序或车间的正常运作；
其二、合理安排。无谓适者存，非者弃。在考虑舍弃时，要尽可能合理的调动或协调到位。
三、总结说明
HR在处理一些斩不断，理还乱的员工关系时，很容易迷茫、无奈甚至给自己带来麻烦。但这也是HR必须经历的一段旅程。总结几点个人看法：
首先，权衡轻重、利弊关系。所有的矛盾在纠结时都离不开利弊关系，当这个尺度还在企业可以接受的范围内，HR要尽人事去安抚、协调与服务；
其次，客观分析、讲求原则。当矛盾度过了缓合期，没有根治的话，终究还是要破壳而出，当已经无法容忍时，HR要尽其职去调控、缓和与降险；
再后，改变不了他人，就让他人自行感悟。HR也是人，并非神人。任何事情只要关系到人，都无法百分百的落实完成。因为每个人都有自己的思维、习惯与自我的观念，这时谁都是输家，只有通过时间才能让企员反思在那段时间我或我们是那么的无知……
四、案例延伸
小张与小周是好朋友，也是同事。小张通过自己的努力上进进入了公司的高层，而小周凭借着自己的技术还是保持自我习惯并不理会公司的改变。小张看着公司的改革是势在必行的趋势。作为好哥们的小张一直劝说与告戒小周，而小周不以为然。而小张无奈之时，选择强势的方式导致与小周的关系行同陌路人，小周改变了而且越来越融入了公司的文化中去。两年后，小张与小周都成为了公司的功臣。但代价为两人的关系从此陌路……
我问小张：你后悔吗。
小张回复：如果从来的话，我还是会那样做~
是啊，管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾得其利
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