主管太强势，下属员工受不了，HR怎么办？

主题描述

　　我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？


一、案情重现。
         经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：
1、企业情况。深圳一家贸易公司。
2、某位员工。打包主管，自公司成立起，她全面负责打包间工作，十分能干，有功劳；但太过强势，与同事不易相处，容易因小事骂人，伤同事自尊。
3、同事情况。同事觉得被伤自尊，打包间5名中，3名提出辞职；以前招聘的干不到一周就离职，反映说是被主管骂走的。
4、存在问题。站在公司角度，主管与下属如何选择？或者怎么做才最好？
二、反弹琵琶。
        本案例楼主提出“怎么做才最好”，任何人都会想到：通过做思想工作，加强交流和沟通，如果主管与下属相互理解、改掉缺点，达到和谐工作的局面，肯定是最好的吧。
          如果达不到这种美满的结果，站在公司利益角度考虑，只能是：二者相比，取其利大者，去其害大者，或者想想其他办法。
三、逐个剖析。
1、主管和同事都留下不容易。至少具备下面两个条件：
（1） 主管改缺点。主管的优点是能干、有功劳，缺点是太强势、爱骂人、伤同事自尊，而且一直是这样的习惯。大家知道，她的缺点与性格直接有关，而性格是与生俱来、父母天赐的，与血型、属相、成长环境等有关，同时与其表现出来的优点也有关，靠她自己个人或别人劝导来改掉这个缺点，基本是不可能的，即使是将她的职位降了做一名普遍员工，在看到别人能力、效率不如她时，同样会骂人或看不起别的同事。所以，寄希望主管改掉长期养成的习惯是不现实的。
（2） 同事来适应。如果主管改不掉缺点，就可以劝导同事们来适应主管的工作作风和习惯，但是，从事实来看，同事们是接受不了“被骂”或“伤自尊”的，尤其是8090后更是不可能来适应这类型管理风格的主管。所以，让下属来适应主管的风格、忍气吞声的相处下去同样是不现实的。
2、取利大者、舍害大者。
（1） 利害谁大。在主管与下属之间，似乎不容易发现谁的利大、谁的害大，那是因为没有站在公司角度想问题。如果公司规模不大，打包间工作不太多，也就三五个员工可以完成工作任务，那么，这么能干和强势的主管对公司的利益比下属要大些，而且稳定性、忠诚度要强于下属，也就是说在这种情况下，下属们不能适应主管风格，对公司的害处就比主管要大些；但是，如果公司规模扩大了，打包间工作比较多，需要七八个甚至十多个员工才可以完成工作，那么，这个主管对公司的利益就比下属要小些，她的存在就会阻碍打包间的正常工作，也就是说，下属们流动性太大、主管不可能干完或大部分完成打包间工作，所以，主管在这种情况下，对公司的害处就大些。
（2） 取舍注意。在能干和强势的主管风格下，下属们留下或辞职都不会有太大的难度；倒是如果要让主管离职，难度可能比较大，原因是：一是其强势的性格，不会在任何人或事面前屈服；二是有较多的功劳，而且这些一定被公司领导表扬或鼓励，她会认为她的一切行为都是十分正确的；三是如果公司以任何理由辞退她都不是一件容易的事，除非她自己辞职。
（3） 主管离职。如果要让主管离开公司，可以有以下几个办法：一是考核她员工离职率，达到多少百分比就属于“严重失职”行为；二是考核她员工投诉，存在多少次以上“粗暴管理（比如：骂人、说脏话等）”就属于“严重失职”行为；三是可以公司领导找其谈话，如果不改掉缺点，就自己选择辞职，对这等如此要强的员工，说不定当时就会提出辞职；四是帮助其推荐到待遇更好的公司上班。
3、可以有其他办法。
（1） 主管转岗。该主管从公司创立开始就一直在的打包间工作，对各种设备、场所都比较熟悉，所有进来的员工都应当要经过她的带领，逐渐助涨了她骄傲、蛮横的气势，加之性格影响，如果再让她继续在此岗位待下去，她的缺点将越加突出，下属的流失将难以改观。所以，HR部门或主管领导可以找该主管谈话，表扬其优点是能力和功劳，同时指出其明显的缺点，但公司希望她今后有更大的进步，做出更大的贡献，所以，要调整其工作岗位到其他部门，职位、待遇都不会降低，比如到业务部、后勤部等。这样，她在打包间的技能熟练和能干在新的环境中是难以一展身手的，没有这些，她也难以去骂下属，至少到新部门是不会马上这样的。当然，其他部门的同事会不会接纳她，也需要做不少思想工作。
（2） 新聘主管。打包间的主管可以从目前下属员工中提升，也可以从外部招聘，还可以从内部其他部门转岗过来，总之，既要考虑能力，也要考虑管理风格和技巧，特别是要与目前8090新时代员工的整体习惯大致协调，不至于影响打包间工作太大。
四、一点疑问。
        贸易公司有打包主管？有点不理解。
        我们都知道，贸易公司是低价买进、高价卖出，买进商品时一般有包装吧，除非只是买产品或者指使某些生产厂按照自己的想法生产产品，然后搬回公司自己来包装，要么借壳包装，要么打假名字的产品，对不？还有，就是买回来的商品，拆了包装，按照包进自己印刷好的包装里，然后再卖出去，商品名称是什么就不得而知了。
        真的贸易公司，真如果低价进、高价出，需要专业的打包人员吗？难道买回来商品的包装多数是给摔坏了、要用透明胶带重新包装？
        以上只是小疑问，不足挂齿的啊。

　　我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？



标题：管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾还是得其利

一、案例剖析

1、能力展现：贸易公司的打包主管，十分能干。自公司建立至今，车间打包工作由她负责，
持续不断维持公司的打包车间工作，可谓功不可没；
2、矛盾出现：打包主管在管理上过于强势，有一点点事就骂人，导致同事关系不融洽；
3、矛盾激化：由于过于强硬，伤害员工自尊，工作过于压抑，现造成5名员工有3名员要因此请辞；
4、历史问题：HR之前出陆续给车间招聘员工，但基本都是工作不到一个星期就被主管的强势“骂”走。
出现了劳苦功高而又过于强势的主管与下属员工的员工关系给了HR造成抉择性的压力！~

二、个人见解

1、打包主管“OUT”了
80年代，员工入厂需找关系、当徒弟，拜师学艺，经过一年甚至几年的努力奋斗才能领到工资，且主管要求往东，绝对不敢往西；
90年代，员工找工作，开始走向合理性的参加招聘会、看报纸、网络投简历等，然后经过一个漫长的等待，初试、复试、笔试等，通过过五关，斩六将，才获得来之不易的一份工作；
现今，员工找工作，往网上投上一份简历或打几个正在招聘的企业电话，且选择性还有规定：
第一、期望在某某地区上班，非某某地区的勿扰；
第二、每天8小时工作时间，经常加班的勿扰；
……
以上的告诉我们：社会在发展，企业的管理也发生的变化。作为公司的功臣主管一直延续着几年前甚至几十年前的管理模式，明显就是落伍了。
建议：
其一、沟通主管，使之自我认清
人往往都是当局者迷，旁观者才清。打包车间主管，不是不清楚员工离职的原因与自己的管理过于强势有关系，而她认为她的管理方式是理所当然的，员工的离职、请职是他人问题。根本就是其无法胜任或犯错受罚的问题，而非自己问题。因此在与主管沟通时需做到：
A、客观分析。明确其主管的问题所在；
B、对事不对人。明确主管在管理上对事说明，不要对人进行人身攻击；
C、换位思考，或实践思考。《灌蓝高手》中的樱木，在受到安西教练的特殊培训中，把其投篮的运作等拍摄下来，给予樱木反省与自我调整、进步，达到“以人为镜，可以明得失”之举。
其二、提供进取，使之进行培训
达成了自我认知后，对于开国元老的打包主管应该多给予提供培训。特别是一些女性管理人员。
记得去年与一家企业总经理聊过一女包装车间主管。与企业合作了十几年，基本上把自己的青春都贡献给了企业。而该女性也是从员工一直到现今的车间主管，企业如今需要的是正规化、程序化、流程性的管理，而她也一直以以前如何，工作压力重等抵触管理。当了解其主要原因才层次性的问题与个人能力的问题；而作为企业与HR的我们要使其能够醍醐灌顶的作用。

2、投其所好，有言在先
从案例上“打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！”说明企业打包车间员工也不是很多，考虑到车间主管对公司贡献与个人能力。HR在招聘新员工可以做到“投其所好，有言在先”的针对性招聘。
其一、在招聘员工时，多让打包车间主管参加招聘。让她选择一些便合适的、自己满意的员工；
其二、做好有言在先沟通，让其员工了解其主管的的优劣势。事先给予员工打预防针，进而达成良性的团队渠道；
其三、做好投其所好。再强势、霸道的主管且又是女性，都有自己的喜好。在招聘中，多了解一下主管心目中的员工进行针对性的招聘。

3、利弊取舍，合理调动
当然，如果能够如以上所说的话，那也就不必要当场案例来进行分析。而解析就要到底，万事需考虑到最好的一面与最坏的一面。而最坏的一面就是还是改变不了现状——主管还是我行我束，员工还是来一批走一批的时候。作为HR的我们，就必须做好“利弊取舍，合理安排”。
一句实话说得好：企业缺少了谁都没关系，但少了老板就没戏了。当元老级的“她”已经影响到了车间的正常运作时，在权衡轻重与利弊中，该舍就必须舍了。而针对取舍的问题中，HR应该做到：
其一、沟通到位。使其元老主管明白影响到工序或车间的正常运作；
其二、合理安排。无谓适者存，非者弃。在考虑舍弃时，要尽可能合理的调动或协调到位。

三、总结说明
HR在处理一些斩不断，理还乱的员工关系时，很容易迷茫、无奈甚至给自己带来麻烦。但这也是HR必须经历的一段旅程。总结几点个人看法：
首先，权衡轻重、利弊关系。所有的矛盾在纠结时都离不开利弊关系，当这个尺度还在企业可以接受的范围内，HR要尽人事去安抚、协调与服务；
其次，客观分析、讲求原则。当矛盾度过了缓合期，没有根治的话，终究还是要破壳而出，当已经无法容忍时，HR要尽其职去调控、缓和与降险；
再后，改变不了他人，就让他人自行感悟。HR也是人，并非神人。任何事情只要关系到人，都无法百分百的落实完成。因为每个人都有自己的思维、习惯与自我的观念，这时谁都是输家，只有通过时间才能让企员反思在那段时间我或我们是那么的无知……

四、案例延伸
小张与小周是好朋友，也是同事。小张通过自己的努力上进进入了公司的高层，而小周凭借着自己的技术还是保持自我习惯并不理会公司的改变。小张看着公司的改革是势在必行的趋势。作为好哥们的小张一直劝说与告戒小周，而小周不以为然。而小张无奈之时，选择强势的方式导致与小周的关系行同陌路人，小周改变了而且越来越融入了公司的文化中去。两年后，小张与小周都成为了公司的功臣。但代价为两人的关系从此陌路……
我问小张：你后悔吗。
小张回复：如果从来的话，我还是会那样做~
是啊，管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾得其利