打铁还需自身硬

作者 maxwelly... 2014-08-05 10:09 546

内容来自 2014-08-05 打卡话题

　　我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
　　公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
　　请问在这种情况下，有什么好的方法解决呢？

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我，经历过类似的情况。

好多天没有写什么总结，今天看到了好多大卡的分享，发现好像被案例文字圈住了，特抛砖引玉，从另外一个角度分析一下本案例。
案例背景：
1.企业：请大家留意案例中的几个词语：“业务驱动型”“严谨的薪酬制度”“已经相匹配”“恃宠而骄”。根据这几个词，就可以了解到，写出这么一段话的人其实是一个很强势的人，其实从背后反映这个公司也是一个强势管理的企业。这些所谓的业务驱动型，严谨的薪酬制度，还有所谓的已经相匹配的薪酬，说真的，我之前也遇到过，其真实表现就是公司只要求超额的业绩，还有无法完成的业务增加量，所谓严谨的薪酬制度其实就是死板和毫无弹性的，至于最后所谓的高额薪酬制度，不过是HR部门一厢情愿，与几个难兄难弟比较后得出的结论而已。
2.团队：为什么一个外来团队，能够为公司带来不错的业务量，恰恰证明了企业原来的管理模式和制度不适应本行业的发展，而且缺乏创新。外部的优秀团队能快速适应体系（没创新，一下子就看透了做什么），并且轻易超越原来审核理解原系统的团队（原来系统的落后及缺乏竞争力）。而且，团队人员还主动向管理层放出消息，而不是直接出走，反映的是团队还是希望留在企业内，这恰恰反映的是该团队起码是愿意沟通的，但是企业如果还想着做一些所谓的“管理”。就会彻底关闭掉这扇沟通的大门。

案例执行建议：
总结上面的背景，其实我非常建议该公司的管理人员，先不要说一些高高在上的话了，打铁还需自身硬，任何一个企业内部的管理问题，其实都是自身潜在缺陷的外在表现。总是指责一线团队的不足，总是想着法子来做些所谓的“管理”，还不如好好做一下内部的自我检讨或提升。
1.一个团队已经提出要离开企业了，证明企业粘度不够了，这个粘度无非就是薪酬和福利，发展前景还有团队氛围。根据以上的分析，还有背景方面的内容，企业的发展前景未能说非常明朗，企业的大环境也未必就如此的良好。因此，外来团队需要以高额的薪资换取其他两大内容的缺失。
2.对于企业大环境来说，新团队其实就是一条鲶鱼，既然如此，用得好，就能刺激整个团队发展。因此，可以通过业务总量来设计相关的薪酬或激励系统，如年末的时候如果企业的业务有30%是由该团队完成，那年末的奖金应该有 30%给予相关团队，剩下的就按照比例分配即可。这样，一方面体现企业的公平性，二来也能激励业务团队负责任地看待业绩问题，这是一个多劳多得的系统，从而激励新团队和老团队的共同进步。

总结：
企业管理从来都是有两面性的，强势的单方面指责其实恰好反映了这一方的不负责任，我的这个总结其实还是推测为主，但是却是以真实案例背景作支持的。大多数的大卡已经从正向进行了分享，那我就反向分析一下吧，希望对大家有帮助！

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